管理大师彼得德鲁克曾经说过，管理只有与当地的文化结合后才能产生出最大的效益。近代项目管理理论源于西方，而儒学是东方文化的精髓，作为一个项目负责人，我尝试着在管理过程中将这二者进行融合，成功与否暂且不说，只是做了一个客观的总结。 中庸思想是儒学的根基，中庸不等同于平庸，更没有安分守己、消极无为、拒绝创新和害怕竞争的意思。“中不偏，庸不易”，“中”是一种处事方法和态度，遵循，不逾越，做到合适，“庸”是客观规律或准则，是客观存在，是不变的真理，是天道，用直白点的话说，中庸就是遵循客观规律，坚持原则，不为所欲为，过程做对了，结果一定不会错，过程决定结果。 我们的项目已持续了三年，目前还在进行中。在项目过程中我们遵循了一些原则，我认为正是是这些原则让一个小团队能够持续三年去做好一个项目。但首先声明，我们做的一个软件项目，而且是在特定条件下的进行的，希望大家在看的时候注意一下前提，毕竟尺长寸短，规则也有它的适用条件。下面就是我们在这个项目中坚持的一些主要原则： 一、不设专属领地，拒绝个人英雄主义 软件项目通常的人员安排方式是按模块划分，功能包干，这无形之中就划定了一些专属领地，关键模块的负责人地位高，责任大，压力也大，再加上分工造成团队成员间沟通的隔阂，长久以往会带来诸多问题。 铁打的营盘流水的兵，项目人员流动不可避免，特别是把持关键模块的“英雄”的离队，一时无人能接，即使有人能接也需要大面积的工作和时间调整，这对项目的打击可能是致命的。 每人负责一个模块，模块烙上制造者的色彩不可避免，如果一个软件有特色不见得是坏事，但如果一个系统的不同模块都有自己的特色那就是大问题，而且遇上能力或责任心不够的成员，会造成代码风格不一致，程序不可读，甚至模块成为系统短板。 如果不是职责之内，让一个人主动的去关注其他的设计或代码是很难做到的，更不用说是去提建议或改进了。主人翁精神也需要制度和方法的配合，否则即使有人这样去做了也会引起误解。 为应对以上问题，我们坚持的原则就是：不设专属领地，拒绝个人英雄主义，加强团队交流，快速提高个人能力。 我们借鉴了Scrum的任务分配方法，将需求明确成backlog，任务则以自愿的原则去分配，没有哪个需求必须谁去做，也没有哪个需求谁不能做，缺陷的处理也一样。这样大家去做一个功能之前，必然会先去阅读和理解之前的设计和代码，首先这是一个学习的过程，另外还可以发现前人没有发现的问题，这种工作方式还解决了以前代码风格不一致的问题，而且每个模块大家都参与过，不会存在系统短板问题。 通过这种任务分配方式，让每个团队成员对整个系统都有深刻的理解，而不是只盯着自己的那一亩三分地，这有助于扩展团队成员的思路，快速提高团队成员对项目的整体把控能力。 可以自豪的说，在我们团队待过的成员，一年的收获大于在很多团队待三年，我们抵制个人英雄主义，但我们每个成员都是英雄。 二、不搞大跃进，我们要跑赢马拉松 如果一群有激情的人遇到一个能“煽情”的项目经理情形会是咋样？可以想象，一定是巨大的横幅下口号满天飞，挑灯夜战加康师傅方便面，项目前期进展飞快，捷报频传，但后面呢？这样的士气能够坚持三年么？激情下的设计和代码能够维护和重用么？事实证明，激情往往不能持续，它还与理智反相相关，激动时做出的决定往往是要后悔。过度的激情可以通过无数种方式Kill掉一个项目。 大家都知道罗马不是一日建成的，可激情涌动的项目团队往往会相信，于是没有控制的需求就像雪片飘落，开发团队开始应接不暇，左右支绌，什么设计、质量、评审、复用全都抛到了脑后。如果你非要将20只鸡蛋装进只能装10只鸡蛋的篮子，结果不外乎三种，鸡蛋碎了，篮子破了，鸡蛋也碎了篮子也破了。项目就是这只篮子，而需求就是这些鸡蛋。过多的需求致使团队步调紊乱，质量低下，士气低迷。没有能一直冲刺的人，也没有能一直超负荷工作的团队，需求蔓延早晚会压垮项目。 互相信任是优秀团队的表现，但信任也是要有制度保证的。你如果想当然的认为你交出去的每项任务都会被百分之百的落实，终有一天你会大失所望，因为没人能够保证一年365天每天都斗志昂扬，每个人都会潮起潮落，对任务的执行也会受心情的影响。而项目做好的前提是每项工作都落实到位，悬着的那些工作会成为项目的陷阱。 因此项目负责人需要控制自己，而且还要建立制度来控制团队，绝不能依赖于自己和团队的激情。因为项目往往不是百米赛跑，而是马拉松。 我们在需求管理方面非常谨慎，首先会讨论确定需求优先级，然后评估需求工作量，每次分配的工作量只有满负荷的70%左右。在完成某需求之前，尽量不再打断开发人员的工作，包括变更和安排新的工作，以保证开发人员思路的连续性。 在任务管理方面，我们将每项工作都通过软件来进行分配，并明确任务内容、交付成果、时间和优先级。并在软件的帮助下，坚持落实任务检查关闭机制。在这种机制下，分配任务的人员会养成在分配任何任务之前都会先充分思考的习惯，以确保任务的明确性、可行性和可验收性。实施的人会养成按时保质完成任务的习惯，因为他知道任务到期时会有验收。开始的时候是一种约束，当变成习惯之后，团队的执行力和项目质量有非常明显的提高。 在日常管理方面，我们几乎不加班，为团队成员保留充足的业余时间与自己的家人在一起或做自己喜欢做的事；中午提供可口的午餐；坚持每天一场篮球以保证团队成员有健康的体魄；提供尽可能好的办公环境，包括好用的计算机，大显示器和绿植；中午提供午休时间；定期组织集体活动等等。 不为别的，只为我们能够跑赢这个马拉松。“骐骥一跃不能十步，驽马十驾功在不舍”，我们不是不喜欢“十步”，但我们更看重“不舍”。 三、在用人中养人，在养人中用人
人不是机器，每个人都是爹妈生的，都要有人疼有人照顾。只讲工作是掠夺，作为项目负责人，除了做好项目之外，还要让团队成员知识和能力上有所收获，并能通过项目实现自我价值。 俗话说磨刀不误砍柴工，我们通过建立资产库实现团队的知识共享和传播；通过每周五下午的专题技术交流会让大家拓展知识面，互通有无；通过关键问题的集体讨论拓展大家的思路和思考问题的能力；通过任务管理方法，让大家养成日事日毕的做事习惯，诸如此类，帮助团队成员提高自己，项目因为团队成员的提高，质量也不断的提高。 我们相信，团队中的每个人在做项目的过程中成长，通过人的成长让项目更快更好的推进，每个人项目的成功中实现自我价值，这才是用人和养人的双赢之道。 PMBOK是现代项目管理领域智慧和经验的结晶，它科学的界定了项目管理知识领域，给出了基于西方文化最佳的项目管理实践，其中有很多值得我们学习和借鉴的东西，但它不是全部，结合中国的文化传统，我们还可以做更多的补充和完善。作为一名项目负责人，我尝试和探索的步伐还将继续。
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