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如何解决项目的范围管理问题
2009-8-5 11:13:43  作者:上海贝尔阿尔卡特副总裁兼CIO 朱战备
  这个案例所反映的问题在信息系统实施中是比较普遍的。在开始实施时a、b公司所碰到的表面上的种种分歧,归结起来本质上主要是项目的范围管理问题。
  定义项目范围可能是定义一个项目过程中最重要的部分。事实上,如果你不确定你在进行的是什么,以及你所进行的项目的边界在哪里,你就根本不可能成功。管理项目范围是项目管理中最重要的一部分。但是,如果你没有很好地定义项目范围,那么你的项目将不可避免地面临失败的危险。

  糟糕的范围管理是导致项目失败的致命伤,通常在实施PDM项目时会遇到下列问题:

  ◆ 咨询公司或系统集成商往往有一种“never say no”的气魄。的确,一个实力雄厚的咨询公司是可以通过二次开发和客户化,提出适应客户个性化需求的解决方案。但是,客户化开发需要做的工作,客户往往并不清楚——工作量有多大,由谁来进行,费用是多少,如何配合整体实施进度?不过,如果销售人员对这类问题谈得过深过细,很有可能影响签单。因此,在许多情况下,这些问题被有意回避,成为双方合作和实施中的定时炸弹。
  遗憾的是,不少软件公司的销售人员并不十分了解PDM系统的原理与概念,甚至不了解本公司产品的功能,至于对行业存在问题的了解就更难说了;他们主要的特长是“关系学”。在接触客户甚至签单的过程中,销售人员往往会过度承诺(over-promise),他们关心的是“签单”,也就是“成交”,而售后服务顾问关心的是“客户满意”,也就是“成功”。
  “成交”和“成功”虽然仅有一字之差,但是公司对两类人员有不同的考核指标,对前者的考核是完成多少销售额,对后者的考核是完成多少服务天数。这种公司内部销售和技术支持部门之间的矛盾,对公司和用户都非常不利。

  ◆ 一旦项目开始进行了,在进一步讨论项目实施的范围时,客户与软件公司就会发生这样那样的分歧,一种可能是,客户不停地要求软件公司完成超出原来商定范围的工作,或者和原来商定范围不同的工作;还有一种可能就是,软件公司以超出合同范围为由拒绝提供实际上应该要做的工作。

  ◆ 范围蔓延:很多项目经理能够意识到大的范围改变,但是对于小的改变却没有那么敏感了。现在有一种趋势,就是不断地进行项目,不断添加额外的工作而并不经过仔细的考虑。范围蔓延指的是当项目接受了太多小的变化之后所出现的情况。当所有这些小的变化结合在一起,项目小组才意识到需要做的额外工作太多,以至于要超出预算,延误工期。

    ◆ 没有发起人的同意:有时软件供应方项目经理会从最终用户,或者客户经理那里收到变更请求。由于这些人都是客户公司内部的,他们认为这些请求都应该被接受。很多项目陷入麻烦是因为他们认为他们获得了进行范围修改的批准,但是后来却发现有权决定这种变更的人—发起人,并没有同意这样做。

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文章来源:it168

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