二、多项目协同管理的实现
(一)多项目实现的基础工作
多项目在实施过程中的协同表现为纵向的功能协同。
功能协同要求我们首先要对项目进行具体的分析，以实现对项目的生命周期内的具体功能的识别。由于项目总是为了特定产品或者服务而产生的，因此面向可交付成果的工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)，是可以在这个方面发挥充分作用的，它是多项目协同管理实现的基础。
利用WBS可以实现项目实施生命周期内的具体功能的识别，可以作为后面组织协同的基础;同时它也是多项目实施过程中的协同控制基础。工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。这些项目管理工作包括：定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度。因此，从某种程度上讲，工作分解结构是项目管理的骨架。
在工作分解结构的基础上，还有一些衍生的内容，就是如产品分解结构、组织分解结构和资源分解结构等等。这些将协同工作分解结构一起对项目生命周期的具体的功能作出识别，为多项目协同管理提供了充实的基础。
(二)多项目协同的实现方法
多项目协同行为首先发生在已经选择的相互作用的项目中，然后在识别项目具体功能内容的基础上发生协同过程。
1.基于互补性的协同实现。互补性协同首先表现为各个不同项目对资源需求层次是不同的，而多个项目协同实施时，就能够将资源的各个层次充分利用，这样使得资源的利用效率提升，而资源的使用情况在资源分解结构报告里面可以清楚地显示。互补性协同的另一个表现就是能力协同，工作分解结构最终会形成工作包，这是一系列用动词描述的内容，它能够反映出项目对企业能力的要求。无论企业处于的地位、竞争优势如何，总会存在能力的比较优势和比较弱势，相似于大卫的比较优势理论，各个企业在项目协同实施时使得各个企业专注于自己的比较优势，而将自己比较劣势的任务由协同方完成，这样会使得项目的效率提升。
2.基于相关性的协同实现。相关性协同包括相同和相似，即两个或多个项目在工作包、资源或者职能上面有相同的或者相似的集成实施。相同的集成实施会形成规模经济，而相似的集成实施会形成范围经济，而职能的相关性可以将项目更加紧密的联系在一起，并有利于信息的传递，这些都是可以提高效率的。
3.基于流动性的协同实现。在单项目管理中对于资源是排它的独占使用，而到了多项目协同管理时期各项资源则是被集成地共享使用。实践证明，项目的实施过程中，项目的各种设施都处于非满负荷运作，它们存在着闲置，这就会出现无形折旧，是一种资源的损失。而多项目的协同管理使得各个项目可以对它形成使用，有效地避免这种损失。
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文章来源：项目管理者联盟
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