当应用到项目组合管理时，成功的三要素变为：通过利益管理义付价值---确定一个项目群将交付的期望利益，关系管理不变岗险管理变为项目群治理。主要由KPMG（2003）和（2005）组织和出版的调查论证了一个有效的PMO对其母组织的价值，以及成功的关键：
（1）执行官的支持，管理层的关注和接受；
（2）一个清晰的任命；
（3）所有项目被包括；
（4）在整个项目生命周期理解、跟踪和测量项目利益；
（5）开发工具使用的正式培训和项目/项目群管理的能力。
3 、两个案例分析
PMO的根本角色总是由其支持的执行组织定义的，并且它必须在组织的独特文化之内在效地运行，这些限制使设计一个“一成不变”(one-size-fits-all)的PMO变得不可能，但是每个PMO都能通过以自身工作方式内给关系管理恰当关注来“扩大”（supersize）自身交付的价值，交对其母组织的“底线”(bottom line)做出显著的贡献，在监视、方法论支持和指导方面的能力仍是对PMO的至关重要的要求，如果缺失这个就没有沟通点，但是一旦能力问题被克服，那么PMO领导层和员工在组织中向上和向下的有效联系和沟通和能力会导致普通的绩效和卓越的绩效之间的差别。
第一个案例分析描述了在一个澳大利亚的单位(utility)中提供PMO形式的支持的尝试，其IT群被建构成在一个层次支持项目，在另一个层次支持项目群，并支持一个角色现在被形容为项目组合管理的“公司项目群办公室”，其直接连接业务功能和从项目与项目群层次得到的汇报，PMOs的结构反映了组织的结构，在IT群中每一个层次都建立PMO，这对当时（20世纪90年代晚期）来说是相当复杂的概念，但是在9个月之内结构被该单位的高级管理层拆除，并且IT群的大部分管理被业务职能经理所夺走。作为PGMO的经理，我评估该三层次PMO结构失败的原因如下：
（1）每个PMO都已被发展成独立的仅支持领域的实体。
（2）在规划中，没有尝试考虑合作的或持续报告的方法，为每一个层次开发单独报告工具，这些工具不能进行电子沟通。开发了一个额外的工具来提供一个从分离的层次收集数据和给管理层交付报告的手段，在收集和处理从每个系统来的数据的过程中，第四个工具实际上提交与每个独立的“层次”提交的数据毫无关系的汇总数据。
（3）其他两层的经理没意愿共享数据和合作，并显得只关注“赢”得软件、管理风格和政治成就的战争。
（4）这反映了执行董事间的关系，他们是不可改变的敌人，他们在生命中的惟一任务就是摧毁别人，这包括摧毁他们所管理的PMOs的名声。此文章共有3页 上一页 1 2 3
文章来源：中国项目管理资源网
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