要实现资源优化，企业就要面对多项目协调、部门协调等问题。如果实行各项目的独立管理模式，往往会出现各项目之间无法很好协调，极容易造成相互推拖和扯皮。而缺乏职能部门间的协调，往往会导致管理错位、资源配置滞后，严重阻碍项目实施和管理。
面对多项目管理，企业要通过建立项目管理知识库，通过优先级评价体系等方式，按项目组合管理的理论，使项目的组合和资源划分更加反映企业的整体战略目标。对于相互间有关联的项目，还应当注重协调与沟通机制的建立，以使宏观的规划与协调更加合理与优化。
而对于部门间的沟通，企业须逐步建立起有效的沟通机制，使得项目团队与职能部门之间、部门与部门之间、项目与管理层之间的沟通与协调制度化和流程化。这是整个项目管理机制的一个重要组成部分。资源的协调、风险的监控以及团队的建设都要依靠这一机制得以实现。
中国空间技术研究院在项目管理上经验独到。2001年，研究院开始在全院推行项目化管理。随着研发任务的增多，大量的协调工作也随之而来。各项目都希望占用尽可能多的资源，这也给研究院的调配工作带来很大麻烦。为此，研究院专门设立了项目管理办公室（PMO）负责项目的管理、协调工作。
但是，不久研究院又发现项目办与其总体部在某些功能上产生重叠，于是研究院又将项目管理办公室并入总体部，并将总体部提升到院本部的层次，负责所有项目的管理协调工作和总体设计，从而真正实现了技术与管理的合一，提高了运行效率，同时组织结构得到简化和明晰。
自总体部履行起PMO的职责后，研究院的工作效率大大提升：原来全院1万多人只承担三四个研制任务还力不从心，而现在，即使在人员精简后，承担30多个任务时，仍然游刃有余。
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文章来源：中国项目管理资源网
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