"质量是生产出来的，不是检验出来的。"这句话企业的管理人员应该都非常熟悉。这句名言的背后体现了这样的管理理念，即关注造成结果的过程而非结果本身，当过程正确时得到的结果自然也就正确。
对于产品质量的管理是这样，那么对于企业的管理呢？现在我们的管理人员进行企业管理的主要手段是各种报表，但报表体现的是管理的结果，并不能实现过程的管理。
也就是说，当报表出来后，好坏已定，只能等下次再努力了。这就好比产品的质量，当进行最终检验时，优劣其实早已决定。所以，对于企业的管理也应关注管理的过程，过程正确结果自然正确。而对于企业管理来说，所谓的"过程"就是企业的各种业务流程。
所以，我们建设信息化的管理体系其本质就是要建设信息化的业务流程管理体系，管住了流程就等于管住了企业，管好了流程就等于管好了企业，优化了流程就等于优化了企业的管理。
近年来，冶金企业的管理信息化建设可谓是如火如荼。但是，热闹过后企业的管理究竟得到了怎样的改善却有颇多的争论和困惑。在管理信息化项目实施过程中，咨询公司往往会提出"业务流程重组"即BPR的理念，并将此作为管理提升的重要手段。
但是，咨询公司的"业务流程重组"无外乎就是借助于信息化系统集中集成的特点要求企业实现集中的管控和信息的共享。所以，项目过后的管理提升报告主要就是两方面的内容，一是信息如何共享从而提高了效率；二是实现了集中管控，比如原先四个采购部门现在变成了一个或二个采购部门。似乎管理信息化对于管理提升的效益就全在这两方面了。
因此，很多企业在进行总结时会觉得很困难，甚至有人觉得上了信息化系统只是解决了一个信息孤岛的问题。而对于集中管控并不是非上信息化系统不可的，不上系统也可以做。比如，很多冶金企业在实现信息化管理之前就已经成立了采购中心实现采购的集中管理；有的成立了一体化的计划部门负责整体的计划，等等。
笔者认为，造成上述问题的原因就是因为企业仅仅关注于作业的步骤即系统的具体功能，而忽视了企业管理运作的主体即业务流程。企业搞信息化的目的是要采用现代化的技术手段来实现现代化的管理。而现代化的管理首先是体现在现代化的业务流程中的，其次才是企业的组织架构。
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