海尔的企业流程管理项目是将客户关系管理流程（CRM）与企业其他业务核心流程，包括PLM、SCM和SRM系统形成一个整体，并以CRM流程和市场为动力，来驱动企业其他业务流程。从本质上说，这个项目将最终使IT技术与海尔企业战略决定的商业流程相融合，从而打造出一个差异化的海尔核心。
从1998年开始，海尔在内部已经进行了大大小小40多次的组织结构再造和业务单元再造的梳理。改造组织架构和流程以确保可以准确预测未来的顾客需求，并用最经济的手段满足顾客需求，BPM是支撑这些再造最终落地的必要手段。
海尔整体的BPM项目超越了过去局部业务的流程再造，是持续将整个海尔集团的各个流程步骤作为综合整体进行优化和控制。未来海尔集团内部资源在有效的流程上，将得到合理的分配，从供应商到客户的一系列跨职能边界的活动将有序衔接，从而海尔能更专注于业务的最终结果——客户。
从雅戈尔到海尔，从时尚行业到家电业，好的流程管理，促进提升企业内部核心竞争力，外部促进客户体验、提升品牌价值。
企业流程管理的大师August-Wilhelm Scheer教授认为，BPM带来的5 个方面的实际利益：固化企业流程、实现流程自动化、实现团队合作、优化流程科学决策、向知识型企业转变。ERP系统需要相应的规范管理系统与之匹配。在今后的ERP等管理方案中，BPM将成为“心脏”。
从前ERP等管理信息系统的实施是为了固化企业的管理流程，今后的ERP将朝着基于流程的方向发展，它将使得IT方案更加灵活，随时适应企业组织机构的变化。BPM与ERP一起，刚柔并济的提升企业价值。
BPM实际上是生产制造领域流水线管理思想折射到整个企业的业务过程，使最终产出不管是实体产品还是无形服务具有更好的一致性和稳定性，这是大规模生产方式的扩张，向整个企业经营、乃至社会生活领域的一种扩张，也是将价值的创造从生产制造系统延伸到社会生活领域。
BPM的前世今生
几十年前，业务流程管理（BPM）这个概念在过程制造与控制系统、工作流管理、应用集成、业务流程重组（BPR）等行业中就已经有所体现。但直到上个世纪90年代后期，它才成为一个被广为接受的专业名词：对业务流程、组织机构和IT系统应用的持续调整和优化，从而形成了业务流程管理的完整循环。
上世纪90年代后期，随着成熟的流程引擎和EAI基础设施的出现，通过技术管理业务流程的生命周期、从业务流程角度管理业务逐渐成为可能。2000年左右，BPM市场（BPM产品和服务）开始成长，BPM的前辈——BPR、工作流管理、文档管理等早在90年代初期就受到普遍关注。在过去的5年中，BPM市场、BPM产品与服务都慢慢发展并成熟。
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