BPM（业务流程管理）已经成为继ERP、CRM之后的又一个企业信息化新热点。2003年以来业务管理流程的概念迅速为中国企业所熟知。虽然目前BPM在中国的进程离平民式的大众普及还相隔遥远，但率先进入中国市场的外商们已经摆出了雄心勃勃的席卷姿态。
每一次欧风美雨中与国际接轨的进程，国内的企业都表现出了极大的热情与期待。但是就目前的实施效果来看，ERP的失落早已是众多企业广为人知的秘密，而据说不可缺少的CRM，目前也是雷声大、雨点小。这一次BPM的中国化进程，却走得颇为顺利。民族品牌领军的企业率先实施BPM，在不长的时间内暂时没有反馈更多的信息，但据记者了解，这一次，主客皆欢。
先驱者的认知
十年前，美国著名的管理学者、MIT教授Michael Hammer提出业务流程重组的概念（BPR），但是他的“推倒重来”的理念使得大多数企业无法接受重组流程的代价；十年之后，Hammer观点中对流程管理强调的新设计工作方式、设计工作流程的思想，在BPM中得到实践，并以对商务效率的监控与改善获得广泛认同。
在中国，BPM的实施常常被搁置在应用系统之后、甚至被忽略。针对这一市场现象，Ultimus公司的创始人Rashid Khan写了著名的《在中国，BPM 应先行》一文，他大声呼吁，由于中国国内企业的业务流程的容量和复杂度在不断增加，影响到ERP、CRM在中国企业实施的效果往往令人失望，而重视BPM，是处理此类情况的最好解决办法。
IDS Scheer创始人Scheer教授认为：“企业的组织架构正在逐渐走向以业务流程为中心。以往各项工作都会被分割为很多更小的任务，以便员工能够处理。但是这往往造成任务之间难以接口。所以，许多企业面临着如何将分散的任务组合成为一个完整流程的问题。”
BPM在国内市场最初是由外商引入的新概念，而今已经逐渐被认可为继ERP之后企业信息化的下一个新热点，这在很大程度上得益于外商在中国软件市场不遗余力地推广。通晓企业业务流程设计和管理、帮助企业建立流程管理制度，对国内企业来说还有一个长期积累的过程。一批外来的资深BPM解决方案提供商，迅速站到了市场的前列。麒麟远创（美国上市公司VI?鄄TRIA）的创始人张若玫博士在2004年4月时正式宣布向中国企业提供BPM解决方案时宣称，中国的信息集成需要量非常大，并且无须像欧美一样做已有信息孤岛的连接，这正是一个BPM发展的绝好信息化机会。
让企业流程动起来
在中国，企业信息化的先锋联想与海尔都为核心业务流程的梳理和再造投入巨大精力，海尔甚至为其BPM项目的实施而停止了14个正在和准备开展的信息系统项目。
作为有二十余年BPM管理咨询经验的知名公司，IDS Scheer今年在中国的一件大事就是帮助海尔实施流程管理项目。IDS Scheer公司的市场部经理徐萍向记者介绍，几年以来，海尔在信息化的建设过程中，一直缺乏一套有效的流程管理信息平台来辅助长期的企业战略，也缺乏操作层业务信息系统运行的有效机制。同时，海尔与很多企业一样面临系统的“黑箱”问题，难以将运行的信息系统的运行模式和流程文档化、透明化，对于未来的新系统模式如何制定缺乏概念。此外，作为一家发展迅速的集团型企业，海尔的组织架构在5年之内改变了48次，而组织架构变化、业务模式的变化带来了业务流程的很大变化，原有的流程描述工具MS VISIO由于受到软件功能的限制，无法做到将流程层次化、对象化、多视图化、定制化，同时由于模型为静态而非动态，难以修改和灵活调整，造成流程管理人员疲于奔命。在IDS Scheer的顾问团队与海尔的项目团队接触后，海尔接纳了IDS Scheer的ARIS（集成信息系统的体系结构）产品平台。这套工具正是为企业商业流程提供了一个反映企业组织架构、信息系统和生产实践关系的平台，也为不同层次、不同部门的人员提供了一个业务交流平台。
2004年9月，海尔与IDS Scheer公司正式签约实施业务流程管理项目。海尔自身也相当重视流程的优化，专门成立了一个部门，叫做流程优化部。海尔集团副总裁杨绵绵认为，该项目将帮助海尔集团优化业务流程，并为整个集团打造一套可称为“最佳实践”的标准流程模版。2005年6月，在海尔方和IDS Scheer顾问的协作下，项目顺利上线。
中国企业的尴尬
业务流程的优化并不仅仅是一个项目，而是会伴随着业务的发展实时进行的优化与管理，它会永远伴随着企业的发展而发展。在ERP等项目上线之后，业务流程并不应该一成不变。BPM的优势作用体现在对业务流程、组织机构和IT系统应用的持续调整和优化，形成业务流程管理的完整循环，从而解决ERP没有解决的问题。
在过去几年间，国内企业上ERP、上CRM蔚然成风，但是效果往往不尽如人意。在ERP系统开始实施之前，项目团队都会与企业深入接触后，根据工作流程以及每个员工的岗位来画出该企业的工作流程图，这是一个端到端的流程。但是，每个员工的岗位工作难免与其他员工存在重合，所以总结出来的流程难以最优化。吉利集团董事长李书福曾经表示要在今年建成像海尔集团一样的流程，可是现实往往事与愿违：“我们曾经把各个部门找来，谈流程怎么优化，可是各部门一见面就开始互相抱怨，根本谈不出来结果。”
近几年，欧美国家对企业进行过一项调查，结果显示在已经上了ERP等信息系统的公司中，有80％反映如果给他们一个机会重新再做ERP，他们将首先优化生产和管理流程。在流程优化完善之后再上ERP，会给企业节省很多资源，带来更多有利条件。反之，上ERP的流程不优化，也就是上ERP的目的不明确，ERP就可能把错误的流程、或者说是低效的流程固化了，那么ERP的优势就不能很好地体现。大多数国内企业在ERP之路上走得千回百转，很大程度上的原因就在于缺乏流程梳理。以首钢为例，在上ERP之前，梳理出来近20000条流程，而经过了ARIS的流程优化之后，真正贯穿始终的只有100多个流程。
相比渴望成功信息化的客户企业，处境更加尴尬的是国内BPM的实施企业。目前国内市场活跃的BPM管理咨询及商务软件公司以IDS Scheer、Ultimus为代表，都是外资企业，它们有一套核心技术产品及丰富的行业实施经验，为客户提供跨行业的BPM平台和业务流程咨询业务，并且往往将目标锁定在大中型企业客户身上。与之相比，国内企业相形见绌，大多数国内的企业管理软件方案供应商还停留在纯技术方案供应商的阶段，或者是作为外资公司的国内合作伙伴直接面向中小企业客户。
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