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领导队伍:战略的起点
2006-11-20 10:01:55  作者:不详
  战略不会平白无故地成功,在仅仅赢得重大机遇和切实实现潜力之间,领导力的好坏会产生巨大不同。 
  
    许多公司发现,一到开始战略实施的时候,公司就陷入了困境。公司虽然在力所能及的范围内有机可寻,却总眼看着最终结果无法达到远景目标。很少有公司能认清真正的原因是什么。

    能力不匹配、资产配置不完善、执行力度不够——这些都影响了公司实现战略目标。虽然享有声望的企业一般都会正视这些隐性的问题,但是经验告诉我们,很少有公司能认识到实施新战略需要的是领导能力,将领导能力作为战略起点的公司就更少。忽视这一点,会致使这类努力最终归于失败,令人失望。

    “领导”到底是指什么?如果说好的经理能够履行承诺,实现可预测结果,并能时不时有所提高,那么领导就是指能够实现业绩突破,通过推出新产品,开拓新市场,或者快速实现低成本高效益的运营,从而创造原本没有的价值。公司领导人员不应仅限于几名高层领导,一般应包括组织内部3%~5%的员工,只要他们能在业绩上产生突破,就算得上领导。

    凡大胆的战略都是要在若干个领域中实现突破。公司若想获得战略成功,需要各个层面都拥有强势和有力的领导。例如,要进行一桩并购交易,需要组织内部各业务单元与职能部门领导的参与,以整合最佳做法,产生协同效应,实现业务正常运转。另外,双方公司领导不能把合并仅仅当成一个技术任务,更要负责鼓舞员工士气,实现更高层面的沟通。

    随着战略方向以及相对应的战略举措逐渐增加,领导压力也相应增加。这并不奇怪。我们在对众多行业、规模各异的公司的咨询项目中的经验表明,越是那些业绩好的公司,特别是有宏伟远景目标的公司,反而越难满足领导方面的要求——当然,业绩差的公司同样也缺乏领导力。但公司的目标越高,战略发展方向越激进,领导力差距越大,这对业绩好的公司和业绩差的公司都适用。

    忽视领导力的后果

    大多数首席执行官都认识到领导力的重要性,却很少有人准确测算他们在领导力上存在的差距。更很少有人建立一个推动引擎,培养一定数量、具备适当能力组合的领导,以备在机会出现时,能够及时把握。

    如果我们根据现有领导的数量,来确定需要实现的战略目标(例如,实现现有业务的扩张,开发新业务)所需要的领导数量,公司就会发现它所要解决的领导人数量上的差距。即便是拥有的领导人数足够,也会发现领导能力存在的缺陷。例如,一个进行国际扩张的公司会发现,现有领导缺乏在陌生地区经营所需的文化敏感性。或者,一个开拓新市场的组织可能发现工程师过多,却缺乏足够的业务开发人员。

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