4 细心完成施工图预算的编制与审核工作。施工图预算是设计阶段最后的一道把关口，其编制深度细化到不仅是工程量准确、材料分析正确，还要在审核过程中由各个相关单位、部门进行综合会审、优选，反复调整后最终定稿，其中包括专业间的融合度审核、各个定价材料的品牌及价格、拟专业分包项的预算与审核等。为以后的各个环节的成本控制打下基础。
建议施工图预算时间一般不要少于两个个月的时间（相对于一个十万平的一般商业住宅项目来说）。
三 施工招标期间的成本控制
1 编制符合工程实际的标低价格。标低价格依据项目施工图预算为基础进行编制，打破“秋后算帐”的无计划、预算的初级无意识管理模式，取消缺点相对较多的综合取费方式。
2 合理使用固定总价、固定单价、可调总价的方式。对于工期短、工程量较小的单项工程尽可能使用固定总价的方式；工期长、工程量大的项目采用固定单价或可调总价的方式；拟分包项目，在总承包合同中明确规定、注明，合理规避以后的合同风险。对于施工工艺简单、工期短、工程量难以确定、现场相应的签证工作较多的项目，采取成本加酬金的方式；尽可能少用现在常用的综合取费定总价的方式。
3 选择综合组织管理能力优胜的项目组织和项目经理。现在好多的项目管理组织还继续延续以往的挂靠管理形式，表面上是一个管理正规的名牌大公司，实质上组织当中占相当一部分是挂靠的民间小包工队，利用靠、拖、赖等不正当的方式进行竞争，最终损失的大多数是由于单位中高层管理者违规操作项目管理不正规的建设单位。采取招标前期加大项目组织考察认定（以项目管理组织为主，公司资质为次的考察管理理念）和项目开工到竣工始终如一的正规的项目组织管理程序，严格把关，不让其不正规的民间组织来此鱼目混珠。
4 承包合同的各项条款要细化、细化、再细化。特别是容易发生纠纷和索赔的条款更要细化。现在的合同当中，好大一部分条款划分不细，深度不够，导致合同实施过程当中发生利益纠纷难以处理的尴尬局面。
五 开工前期的各项手续办理与现场准备工作的成本控制
将工程费用以外的工程建设其他费用（如：土地使用费、建设单位管理费、堪察设计费、监理费、临设费等等）详细规类划分，利用控制什么、怎么控制、谁来控制、什么时间进行、在什么地方、控制到什么程度的形式进行预算管理。
六 项目施工期间的成本控制
1 项目现场设置综合专业知识全面的项目负责人。现场项目管理负责人应以综合专业技术技能为基础、合同管理经验丰富的具有十年独自运作项目管理阅历的人员来承担；采取项目经理负责制、项目组织待遇与项目利润挂钩等激励措施。
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