通常，绩效考核的周期通常有季节性或阶段性。所谓的季节性为每一个季度考核一次，以作季度奖之参考；而阶段性为根据项目发展的每一个阶段来考核一次，难后再累加积分到最后项目完成。当然，其它的考核周期也是可行的，如每个月一次，因为相当一部份的公司在新资结构中有月绩效奖这一项。在宏基公司和菲尼克斯公司，考核均由三部份构成：主管考核、同事考核、员工自我考核。其各部份考核占总分的比率两公司不一致，宏基分别为：主管考核60%，同事考核30%，员工自我考核10%；菲尼克斯分别为：主管考核50%，同事考核30%，员工自我考核20%。
5.后进淘汰制
后进淘汰制指经过考核之后按预定的计划淘汰同一岗位上的后进员工的人事管理制度。如果研发部门人员充足，后进淘汰是需要的，只有经过不断地优胜劣汰，新陈代谢，输入新鲜血液，团队的研发力量才能发展壮大。同时也会给予中下水准的员工较大的压力，促进其自我提升研发水平。当然，如果一个项目团队规模还很小，研发力量还很薄弱，还不可以如此实施。
淘汰机制一般有试用淘汰和阶段淘汰。阶段淘汰是在每一个阶段任务完成之后通过绩效考核，淘汰此阶段绩效较差的员工。宏基电脑公司的阶段淘汰为每一年按绩效淘汰各部门员工最后的10%，菲尼克斯公司则为30%。试用淘汰是在了解新进员工的技能并在此基础上分配一定任务观察其工作能力及培训中的学习能力而后采取的一种淘汰机制。华为公司在试用期的淘汰率为三分之二，宏基公司为三分之一。
当然，在准备淘汰一个员工之前，因有些员工具有多方面的才能，应充分考虑该员工是否具有其它的能力而另作岗位安排，为其搭建平台以便最大限度让其发挥自身能力，这对于企业来说，不仅可以尽可能减少因考核的相对片面性而导致人才的流失，泄露公司的技术机密和商业机密，同时也可发挥其工作能力为企业创造价值，避免因再招人才而减缓工作的进度。
6.人才引进制
人才，对于企业来说，可以称为最为宝贵的资源。“企业发展，以人为本” 的观念在全球诸多知名跨国公司的企业文化中，可以说是一个核心内容。正因为人才对企业发展的重要性，人才引进机制的完善便显得尤为重要。把好了人才引进机制，也就做好了企业人力资源的源头。
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