STC成立计划项目部旨在使所有的订单都能得到管理。最主要的思想为：充分利用STC现有的资源，让客户交给STC的订单都处于受控状态，最大限度地满足客户的要求，使客户和STC都通过订单项目提升各自的价值。
图4.1是STC订单项目管理组织结构图。STC原来组织结构基本是一种直线职能制，在进行项目管理后，增加了项目经理对各职能部门的协调。这使公司的每一组织元素都处于双重的管理之下。计划项目部是公司最重要的运营部门，对所有的订单负责。计划项目部下设计划处、供应处、产品包装处。其中计划处是全公司的生产运营的组织部门，负责经济运行，为公司制订生产经营计划，同时管理着所有订单项目的执行。项目经理虽然由总裁任命，但项目经理由计划项目部的计划处管理，以实现多项目的平衡。
2、STC多项目管理的平衡运转和有效沟通
STC的多项目管理由于其独特的项目构架的存在，各职能部门通过计划处下达的项目计划执行项目，并由项目经理全过程地参与协调，使多项目的管理能够快节奏高效率。这些项目计划是按照以下形式来进行平衡和有效运转的。计划项目部是公司的订单管理部门，订单项目系统的计划和修正都由计划项目部完成，公司的八部联席会议是公司的最高计划决策机构。首先计划项目部根据经营部所承接的所有订单的要求，在分析所掌握的资源情况（包括内部的生产制造能力富余，和外部的采购和分包资源）后，制订出接下来的四季度的滚动生产计划。然后将此计划初稿交由八部联席会议讨论，形成正式计划，再由总裁签发，全公司遵照执行。
例如有时在公司的八部联席会议上，经营部会提出某一项目甲由于市场需要，在订单计划的安排上要适当提前，或者另一项目乙由于投资方变化等原因，项目可能拖延，可以稍后安排生产…
然后，项目部、制造部、技术部等部门提出各自手中关于该两个项目的信息的情况，并充分讨论。
项目部可能提出：甲项目的毛坯是按原计划交付的，如果提前，需要增加额外的费用（或者干脆可以提前、或者没有可能提前）；而乙项目的项目准备情况非常好，而且乙项目工程现场的进度没有受投资方变动的影响，乙项目工程还是急需汽轮机设备的…
制造部可能提出：如果在甲项目前的某一项目丙可以放一放，而且项目部采购的毛坯能提前来，那么甲项目是可以提前的；乙项目则不同意在稍后生产，因为大部分的部套均已经制造完成，如果现在停止，会给生产将带来较大的困难…
如此等等经过一系列的讨论，可能的结果是：关于甲项目，项目部责成供应处想法使毛坯提前半月到公司，甲项目提前一个月完成，其余的时间进度由制造部去消化争取；乙项目还是按原计划执行，项目部的项目经理必须高度关注乙方工程的进展，落实好用户的付款，不要使公司蒙受损失。
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文章来源：中国项目管理资源网
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