这样，在八部联席会议上讨论的公司滚动计划就形成了，同时以会议纪要形式下发包括由总裁签发的季度滚动计划在内的会议文件，全公公司遵照执行。此后，各项目经理根据公司计划的精神去检查监督项目的执行情况。比如，甲项目的项目经理可能和毛坯的采购经理一起去做供应商的工作，使毛坯提前完成，再检查制造部生产计划的调整情况（加班计划等等），使甲项目能提前一个月完成。STC就是这样组织控制项目的实施，使整个项目处于一种受控状态。
计划项目部根据不同的产品订单，将不同的订单分成不同的项目管理小组。对每一个项目都任命两个项目经理（A、B制）共用一套项目档案，项目经理B更多地服从项目经理A的安排，是项目经理A的助手和同岗替代者。在另外一个项目中，可能A又是C的助手和同岗替代者。这样，对一个产品订单来讲，计划项目部就任命了一个项目小组（团队），来负责该产品项目的执行。目前基本分成60万千瓦机组小组，30万千瓦机组小组，13.5万千瓦机组小组，出口项目小组等若干项目小组，这样使STC在每一个项目都有项目经理在关心和协调。
为使项目按时间节点顺利推进，STC又规定了一些时间和会议制度上。首先是公司层面的季度例会，正如前面介绍的每一季度召开公司的计划工作会议，形成正式的公司滚动计划。其次是每个月的月初的月度例会，由计划项目部计划处召开公司的计划生产工作会议，检查上一个月技术、采购、生产、包装等部门在订单项目上的执行情况，对项目执行中的各种偏差提出处理意见；同时对当月工作做一具体的布置和要求。再次每周项目例会，即各项目小组每一周都安排项目协调会，解决协调项目中的各种问题。通过这几年的不断完善和成功运转，现STC的订单项目管理的整体状态是良好的，至少所有的项目都努力向着好的方向发展。
三、STC多项目管理的不足和优化
虽然STC多项目管理的情况基本可以，但也存在着明显的不足。其中最主要的缺憾就是：经营部承接的订单与公司的能力以及STC所能获得的外部资源严重不匹配。这种不匹配导致部分订单项目先天不足，根本就无法按期完成。比如说在2005年年底之前，STC已经无法再安排其它订单了，可现在有一个重要的客户以非常好价格要求在2005年的二季度提供一台机组，当然经过一番商务的磋商，经营部门签下了这份订单，合同交货期成为2005年8月份工厂交货。其实这个项目就给整个项目的管理带来了混乱，也造成了难度。首先可能这个项目的毛坯资源很难落实，即使落实了，可能是拆东墙补西墙，会影响到其它项目；本来在此项目之前项目会受其影响而脱期，即使是合同交货时间在它后面的项目也可能会受到影响，不同程度的脱期，从而引起STC的诸多的强烈不满。
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文章来源：中国项目管理资源网
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