案例
A公司是一家国内中型IT系统集成公司，有多年的行业系统集成经验。通过多年的经验积累和管理探索，建立了一些项目管理流程和项目管理信息系统。
在一次大型项目的招投标项目上，公司副总任命James为本次投标项目的负责人，来组织和管理整个投标过程。
James接到项目任务后，得知必须在15天内完成，随后立即召集了商务部、售前技术部、销售部、客服部和质量部等相关部门，进行了一次项目内部启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。
然而，在投标前三天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前项目使用中是有问题的，必须更换。James和方案编制人员经过加班加点，终于修改完成。到了正式评标会上，James又遇到了一点麻烦，原来授权代表声明和投标方案中写的不一致，影响了评标分数。不过还好，项目最终拿了下来，并和用户确定了合同。根据公司流程，James把项目移交给了售后实施部门，由他们具体负责项目的执行和验收。
实施部门接手项目后，Bob被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。Bob发现由于项目前期自己没有尽早介入，许多项目前期的事情都不很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时，Bob还发现设计方案时，售前工程师没有很好地了解用户需求，也没有书面的需求分析调研报告。在接手项目后，必须重新开始了解用户需求，编制实施方案，这样无形中增加了实施难度和实施成本。
等到这一切理出了头绪，在商务下单订货过程中，又发现由于商务人员的工作失误，导致少采购了几台设备，并且设备模块配置功能错误而不能符合要求。
而在A公司中，由于售后和售前是两个独立的部门，在项目执行中，特别是项目执行完毕后，没有一套明确而完善的项目总结和闭环的问题分析和关闭流程，导致许多项目中重复出现相同或类似的错误或失误（包括：技术方面和商务方面），进而导致投标失败、项目成本较高、项目执行中困难重重、用户满意度较低等诸多风险。
基于以上诸多原因，A公司管理领导层要求系统集成部门负责人Paul就此问题提出合理的改进办法，同时编制一份各个项目可以参考的项目总结模板。希望将项目完成后各部门不同阶段的总结反馈给相关部门和人员，形成一个闭环的流程，以便避免和减少类似问题的重复发生。那么Paul是如何通过有效的项目总结和流程来解决这些问题呢？
说起项目总结，大家都认为它很重要。然而，在实际工作中，人们很少把它与进度、成本等同等对待，总认为它是一项可有可无的工作。因而，在项目实施过程中，项目干系人就很少会注意经验教训的积累，即使在项目运作中碰得头破血流，也只是抱怨运气、环境或者团队配合不好，很少系统地分析总结，或者不知道怎样总结，以至于同样的问题不断出现。
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文章来源：中国项目管理资源网
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