读者俱乐部会员评论

在实施中区别对待

总要在ITIL的实施中认真区别对待，才好解决问题。需求在确定前后（未提交文档和文档提交后）电话讨论、面对面讨论都是必要的—业务人员有表述不清、表述不完全的问题；IT人员有理解不清、理解不准的问题。

业务人员不都在同一水准上，所以他们要绕过帮助台与熟识的相关技术人员直接对话，因为这些人理解他们的需求； IT人员也不都在同一水准上。所以实施的初期电话＋需求文档的方式会多一些，绕过帮助台的直接对话多一些。

随着实施继续，这样的“多一些”会少一些。 但不能期望完全没有。 而积极回应员工需求却没有完全按新流程工作的IT应当得到理解。对于没有逐渐学会新的流程来表述自己工作需求的员工，理应要求他们学习。

如果“无论如何也适应不了新的流程”，则不管是员工还是IT，应当考虑是否适合工作岗位了。（冯卫）

制定流程优化策略及管控点

企业运作和管理过程中，必须要有一套规范、有效的管理体系。ITIL是一套行之有效的管理体系，旨在为企业建立高效的信息化运营环境。建立这个体系并将它在日常活动中应用起来并发挥出总体上的效益，需要整个环境的全面努力和参与。

就如SAP的运行一样，乍一看是增加了很多人很多岗位和很多的事情，但从坚持运行一段时间后来看，详尽的企业经营数字，无不让人热血沸腾。参照这些结果和运行情况，制定流程优化策略及管控点，无疑会大幅提高企业盈利能力。（许昊）

解决组织文化与技术的矛盾

针对李学刚的情况，在ITIL的实施过程中，首先必须事前解决思想意识问题，即树立对ITIL的正确认知。这种认知必须是贯穿整个组织的，而不是某个阶层或是某几个关键人物，否则就会犯以偏盖全的错误；特别是管理对象的的实际应用者，毫不含糊地要使他们有深刻的感知。ITIL是一套工具——有效的工具，用好它管家的是人，意识保证效果。其次，就是如何实施的问题。我需要哪些管理，哪些是重点管理？同样的管理流程，针对不同的业务，哪些环节是必须的，哪些是可以省略的？哪些流程与原有的流程相适应，哪些流程与原有的根本抵触？这些问题必须搞清楚，然后建立起一套自己的ITIL管理。

第三，就是要解决组织文化与新技术实施的矛盾。现代化的组织其核心文化必具有开放的实质，对新思想、新技术（以下简称新潮流）持欢迎包容的态度，能够更容易、更好地理解,吸纳新潮流的精髓，而不是一概不论青红皂白地拒绝。至于是否应该全盘改革，还是部分改良，则是要看这种新潮流是否与组织文化实质相统一，是否与发展的理念相一致；而组织文化也不是一成不变，也是要跟随时代的节奏，不断优化、不断发展。确认新潮流与组织发展是相符合的，就必须坚决贯彻实施。至于员工的行为习惯则必须顺应新潮流的需要予以改变，而不是让技术来适应人；同时，应用新潮流来提升组织文化，促进组织文化优化发展。

最后，依然是要解决人的问题。即，对不能够适应新潮流的员工，只有一条路——“忍痛割爱”，不可能让某个人或某些个人阻挡组织的发展。当然，这需要CIO对CEO的完整、认真报告，以及CEO对ITIL的实质理解。（沈尔唯）

形成一套行之有效的方法

说实话，我对ITIL还不是很了解，它应该是一项新兴的IT技术，因此CIO对ITIL有疑惑是正常的。

但是不论是什么新生事物，终究都有一个由不会到会的过程，这个时候对于那些先行者（像案例中的李学刚）就需要投入更多的精力来消化、吸收最终转化为自己的东西，并能形成一套行之有效的方法传授给后来人。

当然，不论ITIL是什么新技术，它的实施也离不开项目管理的根本，因此，我们在对它有疑惑的时候，要抓住其根本，摸清自身的实际需求，与ITIL本身功能进行比较，稳扎稳打地走好每一步。最后一点，对于新生事物，我们要有宽容的态度，允许失败，失败是成功之母啊。（周真志）

说服相关人员

实施ITIL,就像ERP一样,它需要具有一种改革创新的精神，它不可避免地会与公司、企业和单位内部固有的东西不一致（或冲撞、或需要变更原有的流程），这样就会招来人们的抵触和反对，这都是正常的，需要我们的CIO或CEO去说服相关人员（包括上层和基层），取得他们的支持。否则，一旦实施了ITIL就无退路，进是找死，退是等死。这正是我们不愿看到的。（王大兴）

具体问题具体分析

管理的目的是为了取得更高的管理效率，不过，管理注重的效率，不是短期的效率，而是长期的，具有可持续发展的效率。实践证明，在国外，ITIL在规范管理流程，促进管理效率上确实起到了很好的作用。不过，在甲企业成功的规范流程在乙企业未必有效，因为每个企业都有自己的个性，CIO的作用，就是如何将共性的ITIL理论，成功实施在自己个性的企业中。所以，需要针对具体问题具体分析，而不是生搬硬套。（樊云）

找出真正需要的程序