找准靶子

明确目标和范围，你先得知道ITIL里说的几大流程对本部门到底是什么意思。例如粗略地说，ITIL事件、问题管理说的是用户电话申诉和系统故障的处理过程的规范化管理，它不能代替专家解决技术难题；变更、发布管理说的是工程和系统割接申请和上线过程的规范化管理；服务持续性管理主要强调容灾的常规演练过程管理等等。这样你就会知道实施ITIL能做什么，不能做什么，你就能够判断先上什么，后上什么，你就能大体判断有多大变化，有多大阻力。

把ITIL作为灵丹妙药、指望其解决很多问题是不现实的，一次解决一、两个管理问题就很不容易了。是想强调规范性还是灵活性？是想部门内员工受益还是系统的用户受益？不同目标虽不完全冲突，但要想同时达到就有点不切实际了，而且会使执行人员无所适从。所以找准一个核心目标对IT部门经理来说是最为关键的。

“用对干部”

确立了具体明确目标，然后就要“用对干部”了。一般来说，IT部门经理不大可能亲自主刀进行具体操作，往往要指定一个项目负责人协调和负责具体工作。负责人员必须既有动力又有能力，才能够协调和推动各项任务，达到预定的目标。因此，能够代表部门经理的资深骨干具体负责往往是建设成功的前提保障。

用对人的另一个方面就是选择好建设的乙方单位了。选到既上得厅堂、又下得厨房，既有高度又有深度，既能干又肯干的乙方单位也不是很容易的事。但没有好的搭档，指定的负责人就会孤掌难鸣，难收全功。

“买卖力道”

最后，在体系建设过程中，部门经理还必须帮助负责人理顺部门内部的利益关系。大家都知道，ITIL体系建设对不同人员利益的影响是不同的，这种影响会使有些人起赞成和推动作用，有些人起牵制和阻碍作用。当然，这种牵制和阻碍会通过间接方式，从不同的渠道体现出来。

股票分析中有一个“买卖力道”的概念，用来衡量买卖双方力量的大小。同样，ITIL体系建设也必须进行“驱动力分析”，并调整和推行必要的利益格局，鼓励正面推动因素，遏制负面制约因素。该项工作必须由作为一把手的部门经理亲自落实。

与介绍ITIL经验的各种文章相比，这里介绍的“三要”的特点是现实可行。它不要求IT部门经理学习高深的概念，工作内容是在IT部门经理的时间、精力和职权范围内可以实现的，也是笔者与多位IT部门经理沟通交流的心得。下面所说的“三不要”是以前ITIL体系建设中常见的问题，希望IT部门经理能够注意。

不要求大求全

如果您按照“要找准靶子”的建议花一两天时间进行了思考，就会明白ITIL体系建设的艰巨性。求大求全往往是没有经过仔细思考、不够成熟的表现。

一般经验是，一次能够进行一到两个流程建设是能够落到实处的，同时进行四个、六个甚至十个流程的建设，其后果往往花了十倍的钱，落实的仍然是那一两个，甚至一个都落实不了。结果骑虎难下，甚至众叛亲离。

不要迷信“咨询专家”

这里说的权威首先就是ITIL本身。我们知道，ITIL只不过是欧洲IT运维管理经验的总结，我们是拿来借鉴的，不是拿来崇拜的。结合本土文化“取其精华，去其糟粕”才是明智的做法。还有就是不能迷信“咨询专家”，对待咨询专家的正确态度应该是听其言，观其行，自己进行判断和决策。

从抵制到离不开

凡事贵在坚持，ITIL体系改变的是员工的工作习惯和做事方式，推广落实是受到各种责难和抵制是正常的。从抵制到习惯，从习惯到离不开往往是需要一段较长的时间的。

负责人长期投入精力跟进和督促体系的落实并进行持续改进是保证落实的关键，请乙方派出流程经理，协助进行长期的推广落实和持续改进工作是弥补负责人时间精力和经验不足的有效方法。

ITIL不是“灭火器”

又一个反映对ITIL理解不够透彻的案例。这种对从国外“进口”的各种管理理念、方法、技术等理解不透不深，便应用到组织的情况，在国内非常普遍，它不只是发生在信息化领域、IT管理等方面，而且存在于国内经济、教育、医疗等各个行业的管理。

对于该案例张主任应用ITIL过程中遇到的困惑，ITIL到了国内水土不服？还是国际大厂商开出的药方不对症？ITIL究竟怎么建设、按什么步骤建设才能逐步取得成效呢？是应该改造ITIL适应组织，还是改造组织适应ITIL呢？这都反映出对ITIL的理解和认识片面。因此，作为被使用的ITIL要说话：“其实你不懂我的心”。

考虑“着火”的类型和原因

ITIL不可能面面俱到。首先，它只提供了一个指导性公共框架，这个框架可以保留组织现有的IT管理方法和技术中的合理部分，同时增加必要的方法和技术。其次，ITIL是根据实践而不是理论开发的，它只列出了各个服务管理流程的“最佳”目标、活动、输入和输出以及各个流程之间的关系，但并没有说明具体的日常运营活动。其重点是保证流程实现其应有的功能并与其他流程相协调。至于具体怎样实现这些功能，组织可根据实际需要采取不同的方式。此外，ITIL也一直在不断修改完善，由原先的1.0版到3.0版，这说明了现有ITIL存在一定局限性。因此，明确企业自身需求，有选择应用ITIL方法和流程是关键。

就本案例来说，工作以“救火队”方式的被动响应为主，那么企业在建设ITIL时，是否分析考虑“着火”的类型和原因，这些原因能够通过ITIL哪个流程来解决？故障处理和系统维护过程基本没有记录和总结，企业是否清楚为什么需要记录和总结，哪些应该记录，哪些不应该记录，现有的记录都是必需的吗？有了记录之后，如何处理这些记录？只有把握清楚企业自身存在的主要问题，运用ITIL的相应流程，制定适应自己资源、组织结构、人员能力等要求的详细流程。