另外，在变更管理流程中，通常可以将变更请求分为常规变更、标准变更、紧急变更和项目变更等类型，不同的变更类型应该制定不同的变更管理程序和相应的授权审批规定，这是一条通用模式。不同企业在设计变更管理流程时，需要结合企业实际，确定哪些为常规变更、哪些为标准变更，这些规定应是有别于其他企业，也正是这些特殊之处，才体现了ITIL的方法。

遵守ITIL生存铁律

任何理论、方法和技术都有其产生的特殊背景、应用环境和条件，离开所需环境和条件，理论、方法和技术便会失去应有的作用，无视这条铁律，事情只会是要么认为理论、方法和技术不好，统统不用，要么将这些理论、方法和技术当作无所不治的“灵丹妙药”，不加改进的应用。

ITIL建设，同样需要满足一定的条件，更多的是要充分理解ITIL的思想，关注自身的能力，科学评估自己的资源和条件，企业运用先进管理理念的标尺，目前的治理结构、管理体制和人员素质能够支持ITIL的建设，有足够的能力、资源和领导的决策支持具体实施。

如案例中张主任遇到的困惑，我认为很大程度是在上ITIL建设项目时，未能仔细、科学和严格地评估ITIL建设所需的各种资源和条件、所遇到的风险，而随意上马造成的。因此，了解ITIL成功实施所具备的条件，改进自身的条件去适应，才能很好地建设和实施ITIL。

变革中的愤怒情绪

实施ITIL，不是简单地制定流程和制度，不是简单的流程电子化就能够做好的，而是涉及到原有企业组织人员的职责调整、工作重新安排、既得利益影响以及原有工作习惯的改变。能否成功实施ITIL，基本上受到员工积极参与程度的高低决定，而人员的积极性非单纯的说教能够发挥作用的，需要企业运用多种管理手段，才能有效实施ITIL。

许多企业实施ITIL失败，与未能正确认识到变革存在的风险有关，变革失败的原因之一是低估了所需的工作规模。员工、用户和客户必须适应新的工作方法和规则。在引入新工具或流程的初期，他们可能很有热情。

但随着事件的发展，不熟悉的工作习惯、细小的麻烦和“速战速决”行动效果的迟迟未出现就可能降低他们的参与热情。他们对变革的态度也发生改变，有时甚至会出现愤怒情绪。就如案例中的员工使用不积极，ITIL建设与员工诉求不完全一致，缺少很好的利益机制，难以做到令行禁止。因此，对于ITIL实施变革中的阻力，可以采取以下一些方法：

向员工个人、小组甚至整个企业说明实施ITIL的必要性和合理性。有效组织员工完成日常工作，形成严谨的操作规范和工作习惯；引进专业技术管理团队进行顾问服务；对管理和技术骨干进行实习培训等建议。

应建立一系列的管理制度和标准；建立强有力的管理支撑的平台，比如，集中硬件监控、集中平台监控、集中应用监控，通过事件管理产生事件，通过事件产生问题，通过帮助系统进行管理等。针对案例中的公司在实施ITIL之后，仍然有员工绕过帮助台与熟识的相关技术人员直接对话的情况，就需要通过严格的考核管理制度，加强执行力度，将原先不适应的习惯彻底纠正过来。

CCU读者俱乐部 会员评论

“能借力”与“会使力”

ITIL首先不是一种技术，而是一种管理理念；或者说ITIL的技术方面是依附于其理念方面的，所以推行ITIL显然要先从理念的更新入手。

然而理念的更新只是前提，ITIL顺利实施需要的工作习惯的改变是需要“力”的。这种“力”一方面用于抵消原来工作模式的惯性，一方面用于推动新的工作模式的运行。

这就要求张主任要有力，能借力，会使力。“有力”就是要能调动部下按照新的工作要求开展工作而不是因循原来，不思改变甚至抵触；“能借力”就是要搞好上下级的关系，使来自上级的压力能转化成下级人员工作的动力；“会使力”就是建立机制使新的工作模式能够不被老的工作模式“复辟”。

“救火式”工作方式是效率最低的工作方式，但是由于其“成效”直接而最常被人们采用，ITIL的思想就是为了解决这种低效，然而若从“救一场火”的一时来看，效率未必会提高甚至更低，所以张主任首先应该从将下属从短视中解脱出来，取得下属们的配合，然后再利用各种控制力。(安宇)

不被理解的投资

本案例中，我觉得主要问题还是出在张主任身上，他虽然非常希望通过ITIL建设使管理上台阶，可实际效果如何呢？让我们看他是怎么做的吧。

系统升级改造频繁，影响关键业务系统，必然会导致大家的服务意识降低；人员过于分散，每个系统只有一、两个人负责，项目管理又占了他们大部分精力，缺乏竞争和奖励机制，不能调动员工积极性。

投入了大量资金建设了多期ITSM咨询、系统监控和流程电子化项目，却出现了员工使用不积极，系统功能不完善，建设成效不显著的问题，这说明了投资的随意性，缺少大家的理解和支持。

显然主要问题不是出在使用什么系统，而是管理上，成绩不理想也是必然的。改进工作，提高管理水平是张主任首要解决的问题，还可以借鉴其他单位好的经验，并让大家能真正理解和认识ITIL。