企业必须通过详细计划、试点试用、内部教育和风险分析等一系列手段，来减少这种情况发生的可能性。但是，企业必须充分认识到项目上线最初的这段适应期的存在。如果执行得当，那么这种负效果可以减低到最小，而且在最短的时间内消除。
8. 难以平衡业务整合需要和对短期绩效的追求
如今，每个CEO都必须尽快做出成绩来，而不是在一年半载之后。由于一个完整的eHR项目实施所面临的巨大挑战，他们很难向管理层承诺，eHR项目实施后的2～3年内可能节省的具体费用，他们要的是即时的回报。
由此而言，eHR项目实施面临的挑战是：如何规划好项目的规模和实施顺序，从而迅速地获得最大程度的商业回报，同时不危及eHR整合的最佳效果。
7. 与数据有关的各项工作启动太晚
数据的一致性和准确性至关重要。一个大型的eHR项目的投资巨大，但要记住的是：系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性。问题往往就出在这里。调查显示，绝大部分公司在意识到数据的质量和准确度时都为时已晚。
在项目刚开始时就应该考虑数据的问题，而不要留到系统上线的前2个月才如梦初醒。要决定采用何种新的数据标准，清理和转移现有数据也需要大量的时间。这将保证有关档案、薪酬和绩效的重要信息与未来的业务发展保持一致。
举例来说，直线经理对员工的绩效情况比HR更清楚，这种情况毫不让人感到意外。而eHR的实施可以从技术上让你占据上风，很直观得看出一个员工绩效的变化。但是，只有当系统中的数据前后一致并及时更新，并且你能够即时获得这些数据时，才可能争取这个信息优势。
6. “核心团队”缺乏顶尖业务人员和技术人员
这可能成为一个巨大的挑战。你的项目需要顶尖高手的参与——不仅仅是技术明星，更需要业务好手。即使你必须牺牲某方面的质量，也不能放弃业务尖子。相反，也许你可以牺牲技术专才，因为你保留的咨询顾问可以带来熟练的技术人员。
这些高手应该比任何团队中的其他成员更紧密地围绕在项目经理周围，千万不要因为张三或李四无所事事而将他们纳入团队中。这样做可能很困难，因为你最好的下属无疑正忙于其他事务，而有些大型的eHR项目需要20～300人的参与。可是，你必须将你最好的一些队员从日常事务中解放出来，加入eHR项目组。
5. 项目起步了，却没有高级管理小组的支持
任何一个大型eHR项目都会牵扯庞杂的业务流程、角色、职责、标准以及数据定义，而这些变革无法自下而上地开展。一个有效的管理小组就显得格外重要，而一位高级行政人员进行积极有效地领导也同样关键。eHR项目会触发一些困难的、有时甚至是恶性的问题，而承担责任的这位高级管理人员就可以及时处置，并观察指挥部是否能够理解并接受这些决定。
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文章来源：中国项目管理资源网
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