5、设计绩效管理的流程
依据绩效管理的理念，设计系统化全过程的绩效管理理念，用以直到管理团队的工作，使之顺畅自然。一定要将绩效提高到管理的层次，使之成为经理和员工对话的过程，而不要只做考核。
二、绩效管理的第二阶段——实施或执行
绩效执行环节又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。
1、之所以称执行环节为辅导，是因为绩效管理就是中层直线经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层直线经理帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。
2、在这一环节中，中层直线经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有：定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。
3、执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。
三、绩效管理的第三阶段——检查、评估
评估环节也就是对员工的绩效进行评估。
1、这是绩效管理中最为明显的环节，管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也显得非常紧张。
2、很多人常常把绩效评估（或绩效考核）等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。
3、绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败，因为这是整个绩效管理过程形成显性结果的环节。
4、常见的失效包括：
（1）、在中国企业中，评估结果常常往中间集中，既无特别差，也无特别优秀。
（2）、中层经理也有把所有人评估为优秀的倾向，因为理论上所有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某员工工作绩效很差，经理也很难将之评估为差，因为这将导致未来无法共事。
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文章来源：中国项目管理资源网
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