2002年初，民生银行将酝酿已久的“八大系统”改造正式列入议事日程。当时民生采用了与国内其它银行差不多的传统做法，也是让各个业务部门上报业务需求和改革方案。这个过程持续了近半年，但效果却差强人意。
整个2002年上半年，民生银行一直在内部征集建立八大系统的方案。然而，当各种方案夹带着沉甸甸的使命感和创新的冲动放到行长们的眼前时，民生高层才真正意识到，“让我们这些对现代商业银行运作连感性知识都没有的人在短时间内为民生银行准确制定一个与国际接轨的前瞻性规划，几乎是不可能的”。
民生高层最终得出了这样的结论：八大系统的改造绝不是银行内部某个部门或者某几个部门能通过传统方式完成的。“
车到山前，摆在民生银行面前的只有一条路，那就是找外援借力打力，构造转型蓝图。全球第二大咨询顾问公司科尔尼管理顾问有限公司(A。T。KEARNEY)最终成了民生银行”八大系统“项目的管理顾问方，并给民生带来了PMO的利剑。
PMO之痛
2003年2月，民生银行”八大系统“改造规划管理办公室正式成立。其基本架构是：由民生银行行领导组成指导委员会；副行长洪崎担任规管办最高负责人；韩玮玺负责统一协调工作；每项改造工作被定义为”措施“，每项措施设总监负责；每项措施之下是具体项目，每个项目也有相应的责任人。PMO管理架构采用逐级负责和严格的报告制度。据了解，目前参与工作的有10多家公司和民生银行内部不同部门共100多人。
”PMO是一种非常有效的方法，“科尔尼公司民生银行项目负责人之一郭晓涛介绍说，”这种方法是咨询公司在日常工作中不断摸索出来的。科尔尼运用这种方法至少已经有10多年的时间了。一些重要的大型项目，例如花旗银行的转型等，都是采用这种方法。“
据郭晓涛介绍，规划管理与普通项目管理的最大区别在于：规划管理所涉及的案例一般都很庞大、复杂，而且多数都与企业整体发展战略直接相关。PMO参与者的数量众多，构成也很复杂，既有同一公司不同业务部门的人，也有外部公司的人。
谈到对民生银行PMO日常工作的感受，科尔尼和民生的负责人都不约而同地用了”痛苦“这个词。
”PMO的成功运转非常强调统一的纪律。“ 郭晓涛对记者表示，PMO要求所有人员每日、每周、每月必须上报工作情况，以便主管人员全面了解工作进展。而当工作出现问题和分歧的时候，则需要花大量的时间开会讨论，进行艰苦的协调工作。每周工作90～100个小时都是常事。
”痛苦“也在情理之中，”八大系统“改造工程几乎涉及到了银行业务的方方面面，整个计划极其庞大。为了使该计划具有可操作性，民生银行规划管理办公室采纳了科尔尼确定”高优先级“措施的建议。
此文章共有4页 上一页 1 2 3 4 下一页
文章来源：中国项目管理资源网
 企业项目管理体系战略规划课程方案
|
Leadge.com首页 > 知识库 
