“民生银行是一家上市企业，所以，对于民生来说，比资产规模更为重要的是价值创造。”殷伯昌解释说。“从全球银行业的情况看，个人银行业务在价值创造方面远比公司业务高得多。”
2002年10月，科尔尼为民生银行制定5年发展战略的工作结束后，民生银行在杭州召开了专门会议，请殷伯昌等人向全行主要领导和中层人员详细介绍5年发展战略的有关内容。而此后发生的事也表明，民生银行并没有把科尔尼的建议束之高阁。
2003年1月，民生银行有关组建零售银行业务架构的改革工作正式启动，总行和7个重点分行原来的个人业务部，一起更名为零售银行部；此后不久，媒体有关民生银行计划大举开展个人银行业务的报道陡然增多；2003年第二季度开始，民生银行个人住房按揭产品的广告铺天盖地出现在各种媒体上，按揭产品线也在不断壮大。
此外，民生银行信用卡中心的筹备工作目前正在紧锣密鼓地进行中。“万事俱备，只欠东风。”民生银行信用卡筹备处一位成员告诉记者说。他拒绝透露任何细节，但信心十足地表示，民生的信用卡产品将极具“震撼力”。
空降PMO
5年发展战略规划出台后，民生银行在核心业务能力方面的欠缺也立刻凸显出来。于是，暂时陷于停顿的“八大系统”改造工作又被重新启动。
这回，民生银行直接想到的就是外援。本来，招标无疑是最好的方式，但意想不到的事又发生了。《招标法》规定，只能对可以描述清楚的东西进行招标，具有不确定性的东西不能参与招标，而民生银行又偏偏对这“八大系统”的业务需求说不清楚。于是，它只得以征询函的形式通知了几家世界顶级的咨询公司。
那份征询函总共也就100字左右，只说明民生银行拟建“八大系统”，并称诸位谁有能力解决这个问题，请前来和民生银行一起商量。
不久，世界五大顶级咨询公司的初步方案都送到了民生银行。在与各家公司交流了近一个月后，科尔尼由于已为民生做了5年发展战略规划，自然更具竞争优势，最终被民生银行选中。
再一次被委以重任的科尔尼，除了对进行“八大系统”改造的计划进行细化和梳理外，还提出了成立“规划管理办公室”（PMO），以规划管理的方法和工具进行系统改造工作的重要建议。
“PMO是一种非常有效的方法，”科尔尼公司民生银行项目负责人之一郭晓涛介绍说，“这种方法是咨询公司在日常工作中不断摸索出来的。科尔尼运用这种方法至少已经有10多年的时间了。一些重要的大型项目，例如花旗银行的转型等，都是采用这种方法。”
据郭晓涛介绍，规划管理与普通项目管理的最大区别在于：规划管理所涉及的案例一般都很庞大、复杂，而且多数都与企业整体发展战略直接相关。PMO参与者的数量众多，构成也很复杂，既有同一公司不同业务部门的人，也有外部公司的人。
2003年年初，民生银行向近20家中外公司发出了第二份信息征询函，这次的征询函非常详细，篇幅达200多页。其中明确描述了民生银行进行“八大系统”改造的目标和要求。耐人寻味的是，最终对民生信息征询函做出反馈的是清一色的国外企业，国内公司竟没有一家应答。“也许是我们的项目过于庞大，把国内企业吓住了吧。”韩玮玺分析说。
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文章来源：中国项目管理资源网
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