PMO：痛苦但很有效
在谈到对民生银行PMO日常工作的感受时，科尔尼公司的殷伯昌和民生银行科技部老总韩玮玺不约而同地用了“痛苦”这个词。
“PMO是一个非常复杂庞大的系统，”殷伯昌说，“参与的人来自不同公司和部门，大家的背景不一样，习惯不一样，思维和工作方法也不一样。为了保证工作顺利进行，就必须有统一的纪律。”他告诉记者，PMO要求所有人员每日、每周、每月必须上报工作情况，以便主管人员全面了解工作进展。而当工作出现问题和分歧的时候，则需要花大量的时间开会讨论，进行艰苦的协调工作。“我们现在每周至少要工作90～100个小时，其中多半是在开会。”
“在整个项目中，科尔尼的角色是设计师和质量监理员，”郭晓涛说，“很多时候，我们会不可避免地变成矛盾的焦点，有时候会左右为难。”
与科尔尼的人员相比，韩玮玺承受的压力和痛苦更大。作为PMO日常工作的负责人，韩玮玺必须协调好上下左右、里里外外的关系，其工作难度大概可以和在中东地区进行和平斡旋的外交官好有一比。“我现在最怕的是生病，”韩玮玺对记者说这番话的前一天下午还在医院打吊瓶。
由于4大措施的有关工作同时推进，又要彼此协调配合，韩玮玺每天必须看上百页的报告，主持和参加各种协调会。出现问题时，还必须想办法进行沟通。“脑子累，眼睛累，嗓子累”，成了韩玮玺的正常状态。“真正的痛苦是沟通出现障碍甚至失败；而沟通过后问题得到解决时,则是痛苦中最大的快乐。”
“到目前为止，民生银行通过PMO进行转型的工作进展非常顺利，”郭晓涛说，“经过几个月的磨合，参与PMO工作的人已经形成了良好的工作习惯和合作氛围。”
郭晓涛指出，从科尔尼的经验看，PMO成功的关键取决于以下几点：一是高层领导的支持与参与；二是PMO最高负责人必须深刻理解PMO的“游戏规则”，并精通业务；三是日常工作负责人必须同时了解业务和技术；四是措施与项目总监必须有很强的业务能力、决策能力和纪律观念；五是外围公司必须具有极强的专业技能和合作精神。“民生银行的PMO已经基本具备了这些条件。”他说。
目前，无论是韩玮玺还是科尔尼，都不愿过早预测借助PMO方式进行的“八大系统”改造工作能否获得成功以及最终将收到怎样的成效。有关人士指出，虽然通过PMO方式进行“八大系统”改造处处都有IT的成份，但这个项目早已超出了IT的范畴。对于民生银行来说，它实际上是一种激进的变法。其目的是以最有效的方式，按照国际标准对银行的业务体系进行“快速格式化”，以便早日实现已经被业者无数遍念叨的“与世界银行业接轨”。
从这个意义上，与其说民生银行是一个激进的市场扩张者，不如说是一个激进的银行业改革探索者和实践者。特别应当指出的是，民生银行董事长经叔平是一个具有非凡战略眼光的商界元老，“民生银行要做百年老店”，就是他在前不久提出来的。
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文章来源：中国项目管理资源网
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