判定与索赔
在项目执行过程中发生争议时如何判定谁是责任方，如何向责任方进行索赔也是项目管理的重要内容之一。判定和索赔都必须以事实为依据，Project软件由于把项目数据全部量化，因此，使这项工作做起来就有理有据，容易解决。
东北有一个洗化厂建设工程，工期为18个月。建设方负责提供大型安装设备工具。施工方中标后，根据甲方提供的安装设备工具抵达日期，按照国家定额标准，使用项目管理软件进行总体施工组织设计，计算出项目工期超出预定工期88天。乙方挖掘自己潜力，压缩工期33天，但仍然要推迟工期45天。经过认真研究分析，其原因是甲方的安装设备工具运抵时间太晚所致。乙方用项目管理软件提供的精确数据和甲方交涉，甲方最后承认这45天延期应由它们负责。事后，乙方项目经理感慨地说，如果没有项目管理软件，这45天延长的工期就只能由乙方负责，将不得不无端承受巨大的损失。
我国承担的一项国外工程，由于当地的建设方（甲方）不能按期提供材料，导致工作不能按期完成，但当我们提出索赔时由于拿不出国际公认的网络计划数据，甲方故意推脱，迟迟得不到解决。当我们使用国际公认的项目管理软件定量地展现出它对我们所造成的损失时，甲方不得不承认这个事实，很快解决了索赔问题。
项目动态跟踪
有效地进行项目动态跟踪是保证项目目标实现的关键。Project按照项目进展客观规律设置了许多跟踪措施，使长期困扰项目经理的跟踪难问题得以顺利解决。动态跟踪使经理们减少了盲目性，提高了效率，保证了目标实现。
一个为了全国城市运动会而兴建的公寓项目，按国家定额标准工期应为720天，项目开工时实际只有400天。施工方通过使用Project反复优化，最后制定出一个可行的计划，按时完成了项目。在项目初期，有些任务进展很快，项目经理认为一定能够提前完工。但是使用项目管理软件进行计算，结果显示出不仅不能提前，反而项目完成时间推迟。查其原因，那些进展快的任务都是非关键任务，而几个关键任务推迟了，导致整个项目延期，这使得项目经理头脑清醒起来，紧抓关键，最后项目在360天完工，获得了优质工程的荣誉。
一个冶金行业的高炉热风炉建设工程，原计划工期为8个月完成。项目经理手工制订了一个施工方案。当按项目经理的方案在项目管理软件上编制计划时，实际工期为9个月，通过项目管理软件提供的方法很快调整到8个月内。在这个项目的实施过程中，上层指挥部门2次提出压缩工期的要求，施工单位使用项目管理软件按上级意图反复调整任务安排方式，调整资源分配策略，最后提前2个月完成项目。
T项目应用Project 2000出现新高潮 I
在前几年，项目管理软件的应用多用在工程项目管理中，而最近的一两年来，IT项目的管理中呈现出使用Project 2000的高潮。广州某电讯软件开发公司，已经在全公司内全面使用Project 2000进行项目计划制定和管理。北京中科项目管理研究所最近的几期Project 2000培训班，参加的人员中超过50%的学员来自IT企业，并且有不少企业以Project 2000 为平台建造自己的项目管理系统。
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文章来源：中国项目管理资源网
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