2)选定模型
目前有30多种PMMM模型．由于PMMM的国际标准尚未形成，各机构和个人凭借各自的权威和影响力极力推荐各自的模型，使得PMMM处于“战国时代”．估计经过几年的纷争以后，PMMM会逐步统一起来，并可能形成以其种模型为蓝本的国际标准．到那个时候，本步骤就可以省略了．
3)成熟度诊断
这一步是评估建筑企业的项目管理成熟度．通过评价，建筑企业把自己当前的成熟度状态的特征和PMMM模型所描述的具有代表}生的指标进行对比，来识别自己当前的水平和状态，包括以及在PMMM中的位置处于哪一个级别，及企业已具备了哪些能力，自身的优势和劣势，从而为进一步提高奠定基础．
4)确认存在的问题
通过诊断，企业了解了自身已具备的能力，进一步确认建筑企业所具备能力对应的结果是否存在?企业尚需具备哪些特定的能力?企业与预期的成熟度等级存在哪些差距?企业发展的问题是什么?借助PMMM要达到的目的是什么?
5)提出改善计划
由于PMMM不是简单的帮助企业通过评估过程，而是要求企业以PMMM作为尺度来衡量自己，找出差距和不足，进而采取措施有目标，有针对性地提高企业的过程能力，因此这一步是将步骤4所确认的问题对照PMMM所描述的指标进行优先等级排序，确定工作重点，提出改进计划．
6)实施改善
这一步是建筑企业真正实施变革的步骤．一旦计划被制定，建筑企业必须一步步将其贯彻下去，也就是必须实施改进活动来获得必要的能力．
在整个PMMM的实施过程中，都要对企业内部的相关人员进行PMMM的培训和咨询，使整个企业自上而下全体员工充分认识到实施PMMM对企业发展的重要意义，和咨询专家一起研究PMMM实施具体过程，通过这些沟通行为和交互式、启发性活动，来保证技术和方法在可重用基础上的不断提高．最终提升整个企业的项目管理能力，达到项目成功实施的目标．
值得注意的是，项目管理成熟度是一个累进的过程，在短期内不是一次”通过／不通过”的实施，在这个过程中，组织在发展的不同阶段经历显著的进步．
4 结 语
建设项目管理由于对象的独特性，与工业生产的过程相比，其过程的明确程度和标准化较差．但将过程成功与否由人为因素变为由科学的组织体系来决定，是任何过程业务都避不开的．PMMM作为将难以定量化的公司项目业务的质量高低进行客观有效评价的工具，可以帮助企业改善项目管理能力和水平，并能取得企业内部和外部对其项目管理能力状况的信任．
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文章来源：中国项目管理资源网
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