自2004年下半年赵勇履新长虹以来，每至岁末年终时，长虹人心中最大的庆典——技术创新大会便会如期召开。刚刚结束的“长虹2006年度技术创新大会”上，长虹一批重点技术创新项目和个人，得到了总计600万元人民币的重奖。
为缩短庆典耗时，典礼上的赵勇与长虹其他9位领导人在颁奖台上一字排开，这样每轮便可为走上台来的10个项目组或个人颁奖。但是，即使这样巧妙地安排，赵勇等人也只能颁上五六轮奖项，而其他获奖的上百个项目组和个人们，根本没有时间逐个走上前台授勋——长虹真的是很庞大了。
然而，中国数千年来形成的语言系统告诉我们，“庞大”的另一边往往对应着“笨拙”。但赵勇和长虹人显然并不认同这一点。
“长虹这些年犯了很多错也走了很多弯路，但长虹不仅没有死掉反倒活得很好，这其中肯定是有原因的。”四川长虹电器股份有限公司副总经理郭德轩对《财经时报》记者说。
“庞大”和“没有死掉”，这些绝不是赵勇理想中的长虹。因为即便是富可敌国的IBM大象(IBM董事长郭士纳《谁说大象不能跳舞》)，也能跳出最标志的舞步。长虹或许还不能称之为“大象”，但赵勇希望变成大象前的长虹，尽早学会IBM的舞步。
几位长虹高层皆对《财经时报》说，赵勇应该是很系统地研究了IBM，不然他不会那么的了解IBM.表面上看来，长虹现时的境遇在很多方面上都近似20世纪最后几年中的IBM.而长虹在2006年内引入的IBM整合产品开发(IPD)咨询似乎就是一个半遮半掩的暗示。
IPD是一种项拯救了IBM的方法论和观念。20世纪90年代初，长期以来执计算机世界之牛耳的IBM，因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，并面临着被拆分的危险。那时的媒体将IBM描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
1992年，IBM开始实施IPD，整合IBM庞大的机体。“IPD很快就改变了IBM的命运，这是个非常关键的变革。”IBM中国区咨询服务负责人连茂成说。“借助IPD转型的IBM开发费用下降了50%，开发时间缩短了67%。如果这样计算的话，当时每年IBM就能因此节省16亿美元的支出。”
事实上，赵勇对IBM的理解并非只停留在IPD变革这一点上。正如当年郭士纳让IBM成功地从生产硬件转为提供内容服务、成为世界上一个最大的不制造计算机的计算机公司一样，赵勇也在盘算着及其相似的结构和战略。“长虹的战略已经确定为3C融合产品的供应商和内容的服务商。”一位长虹人士向记者透露。
如此看来，赵勇似乎已经领悟了当年IBM困境时期的最深奥义。他甚至想要超过郭士纳，在庞大的长虹成为真正的大象之前，就跳出令人惊艳的舞步。这或许是赵勇能给庞大的长虹所带来的最庞大的改变。
文章来源：中国项目管理资源网
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