一个发展的企业，在管理方式上一般同时存在两种管理模式。运行管理（OPERATION）和项目管理（PROJECT），企业在运行管理的过程中会阶段性的出现项目管理，可见项目管理本身的管理是在运行管理的大环境下实施的，其组织管理方式必然要受到企业组织结构的影响，不同的企业组织结构、不同的项目组织方式，在项目管理上都有不同的特点。
就项目管理组织架构而言，一般可以认为有两种主要模式，一是职能型，每一职能部门对应一种专业分工，或者对应一条产品线；另一种是项目型，每一个部门或项目组负责一个或一类项目，其责任随着项目的开始而开始，随着项目的结束而结束，这种模式在建筑行业和软件外包上比较典型。还有一种是基于职能和项目的特殊型：矩阵型（有强、弱、平衡三种）。在基于职能的组织模式中，也存在项目管理模式，但往往是局限在职能部门内的，当项目跨越职能部门时，既达到职能的临界点时，就是矩阵型的情况，完全的项目化管理模式就是项目型的一种情况。以上所提到的几种情况的具体分析如下：
1、职能型一般比较适合小型项目，而且权力上相对是比较集中。职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调由各部门领导来完成，没有专职的项目经理。这种做法是在基于职能的组织结构中最常见的项目组织方式。当项目比较大的时候会出现跨部门沟通问题，这样给项目的实施会带来一定的影响。所以一般我们都习惯于在比较小或单一化的项目中实施职能式管理。
2、第二种方式是由各职能部门派协调人员参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门派出的协调人之间进行，没有专职的项目经理，很显然，这个时候的协调员是代表部门职能经理，除了具备一定的联络员工作外还有一定的职能权力，他不是简单的联络员。这种组织方式也是基于职能的组织结构中很常见的项目组织方式，其工作效率较前者略高，但和前者一样，由于没有人对项目负责，项目组织效果很有限。但毕竟有了通过非部门领导的协调人之间的横向沟通，所以也把这种组织结构称为弱距阵结构。
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