论大型项目的资源管理
2008-2-19 11:07:55 作者：小油菜 |
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sp; 授权
选了一个好的项目经理，如何用好他呢？
给项目经理充分授权
在IT企业里面，一般有2种类型的组织结构：
（1）事业部制：在事业部里面包含一个产品生命周期的所有职责：产品开发、产品客户化、项目实施、产品的售后服务、市场、渠道等。
（2）功能部门制：即将市场、销售、产品开发、项目开发、实施服务、研发管理、测试的职能分散在不同的部门中，按功能划分部门。
无论是哪种组织结构，对于项目组而言一般都需要采用动态的项目组方式，即项目组的成员是由不同部门的人员抽调到一个项目组中来，当项目完成后，项目组的成员就再回到各自的部门中。对于静态的部门它的职责是提供合适的人员，培养人员的专业技能，进行专业职能的标准化工作，各职能部门就象人才的蓄水池，而项目组简单来讲就是用人。在动态组织的项目组中很容易出现的问题是项目经理的权力不够或者项目经理的权威不够，所以一定要充分授权。
我们公司是事业部制的，项目组来自不同的事业部，项目中，只有一个子项目经理是我的下属，其他两个子项目的项目经理属于不同的事业部，而且在公司内职务和我相同，大家是并级的。由于我们公司签订的4个合同，公司从内部管理来说，作为4个项目管理，从公司内部来说，我和所以子项目经理的位置是一样的，公司的项目管理部也有3个人分别跟进。但用户确始终把我作为公司的唯一代表，要求我解释各个子项目经理的问题。实际上我并没有得到授权，在项目前期，由于我在沟通方面的合理处理，并有赖于其它事业部的项目成员对我的配合，问题虽然有所意识，但我并没有提出来。但后来用户要求在某个项目中调整范围，我无权对次作出决定，而子项目经理对此有异议，我站在公司的角度有不得不支持子项目经理。所以后期我对此向公司强烈要求，派驻真正有权代表公司的大项目经理，或明确授权于我。
4.1.4. 撤换
一个项目，项目经理更换，经常会导致该项目的工期一拖再拖，每换一次项目经理就要和用户协调一次，每换一次项目经理，用户就要将项目的需求重新讲一遍，用户何其无辜！
所以在项目执行过程中，不要换项目经理。但是，换项目经理的情况在企业里是比较常见的，有时候企业也确实是不得已而为之，如项目经理离职了或者生病了。在项目初期要识别出这一风险，为了规避此风险在项目组内部可以实行AB角的方法，即有一个组员，他能够和项目经理一样熟悉项目的整体进展情况，一旦项目经理离开了，他随时可以补上。如果必须换项目经理时，此文章共有16页 上一页 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 下一页
文章来源：互联网
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