应该再提假设了，而应该面对现实，挑战困难了。如何来做，是我思考的问题。
4.3.1. 如何组建一支得力的项目组？
项目组成员的挑选非常重要，假如在一个关键的岗位安排了一个不合适的人选，这个项目很可能会出师不利。当然在现有的人力资源中，不一定能顺利选到优秀的人才并组建成一只能战斗的队伍。我再A项目中就碰到这种最恶劣的情况：项目组只有一些技术学习，没有实战经验，业务更是从头开始，别的成员都是刚刚毕业的大学生，那么项目经理的任务就不仅仅是管理，而且需要花费大量时间精力来培养这些新手，让他们能尽快进入预定的角色。如何获取培训资源，或组织内部培训，都是非常重要的。
4.3.2. 如何界定项目成员工作的范围和定义他们之间的工作接口？
这个问题就是俗语说的"派活"。要把活分出去可不是一件简单的事情。项目经理首先需要对项目组成员非常了解和熟悉，知道他们的知识结构和能力水平；其次要对项目情况非常清楚，并能对项目实施过程进行划分和功能模块的细化，并结合每个人员的特点指派具体的任务；最后要重点注意的是，尽量让组员之间的工作接口简单和接口定义详尽，避免将来产生互相推诿和扯皮。
4.3.3. 如何准确衡量项目成员的工作量？
做过项目经理的人都碰到过这种问题：分配给甲的工作，要求一周完成，但是一个月过去了，他还没干完；分给乙的工作，要求一周干完，但是他一天就干好了。实际上现在的项目管理中，工作量的衡量往往靠主管的经验来加以主观判断，而且这种判断也不是因人而异的。主观判断会造成较大的误差，这些误差的积累最终导致不可控制的因素增加和项目风险扩大。
4.3.4. 如何在不打扰项目组成员工作的情况下，及时进行沟通？
大型项目中团队的合作精神就显得尤为重要。在一般人的眼里，技术人员都普遍比较孤傲，不好管理。项目经理不仅仅要掌握良好的沟通技巧，还要擅于感情交流，帮助解决项目组成员工作上和生活上的实际困难，使他们集中精力干好本职工作。良好的上下级和同级关系创造了融洽的工作气氛，项目成功的可能性大大增加。
4.3.5. 如何评估此文章共有16页 上一页 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 下一页
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