项目执行状况，随时掌握项目进展？
在项目运作过程中，如果靠员工的报告来掌握项目进展是不够的。事实上，员工都愿意报喜不报忧，在项目初期就出现的问题苗头，如果不能传递上来，将在后续阶段造成大的纰漏。我认为除了要定期听取项目组成员的报告，还要专门有一个品保组来监督项目的执行情况。品保组就像廉政公署一样，不参与项目的具体实施，专门给别人"挑刺"，或者写一些测试程序来发现问题。
4.3.6.如何与客户单位沟通与协作？
有时候，项目都已经执行到最后阶段，客户单位突然提出了新的要求，这会让项目经理非常为难。一方面要尽量满足客户的需求，另一方面又不能对系统做太大的改动，影响进度计划。这种情况往往是与客户的沟通出现了问题，说明在需求阶段做的不够好，同时在实施过程中没有与客户有密切的联系。
4.3.7. 如何在诸多不确定因素和限制条件下，按时完成项目任务？
项目成功与否受太多的风险因素影响。所谓“风险”，是损失的不确定性；是给定情况下，一定时期内可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行，都有可能超出预算或时间延迟。很少有人能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险的损失程度。潜在的问题都可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量及团队的士气产生负面的影响。风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。
4.3.8. 如何在完成项目任务同时，保证甚至提高交付结果的质量？
笔者的同事曾经做过一个项目，按计划按预算完成了，但是系统不稳定，某些关键技术指标不能满足国标。造成这种情况的原因有：没有划分清晰功能模块和接口关系，成员相互指责，最终难以定位不稳定的根源，；没有成立质保组，没能很好地实施项目过程控制；过分注重项目的时间进度，忽略或隐瞒了前期的小问题。
5. 组织中的资源调配
其实我在A项目中碰到的许多问题，是在公司人力资源问题上必然发生的，当前许多IT公司都会如此，所以，如果要从根本上解决问题，要考虑公司如何管理人力资源，如何给项目组调配到合适的资源，如果每个项目，连项目经理也要临时招聘，那项目组的磨合将会浪费很多时间，比如A项目，现在已经有20个月了，但业务系统部分还没有完成，虽然这部分不是我们公司建设，但我在前面1年多的项目管理中，确实感觉磨合付出了很大的代价。
当然，这是公司级资源管理的问题，这里不做讨论。
参考资料：
《IT项目管理》
《计算机信息系统集成项目管理基础》
《计算机信息系统集成项目管理实践》 此文章共有16页 上一页 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
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