新启动的项目，负责某地区的社会保障信息系统的总体设计和整体的项目管理，该项目涉及3000万人民币，计划工程1年半，项目包括城域网建设、机房建设、网络中心建设、业务系统建设、社会保障卡建设、公众服务系统建设、数据中心建设、决策支持系统建设和安全体系的建设。这是一个完整的系统集成项目。项目涉及机构和单位有项目主板方即该市项目办，项目办聘请的专家组、该市劳动保障信息中心、劳动保障业务部门（含劳动局、社保局、民政局及下属机构）、项目承建方（除我所在的公司外还有另外两家系统集成商）、项目涉及的政府相关业务部门（地税、卫生、药监、财政等八个部门）、该市六加参与合作的银行、各类厂商（服务器、存储、网络设备、智能建筑、应用中间件、网管、各类安全设备等等），项目直接建设人员30余人，其中我公司15人左右，高峰期到25人。我公司参与其中除业务系统外的应用软件的开发，并负责项目的总集成管理，总集成管理按合同要求对项目进行总体设计，各子系统的审核验收，对项目实施进行项目管理。我作为总集成的项目经理参与项目。
这是一个典型的大型系统集成项目，在1年多的项目管理中，发生了各种问题，项目的承建商都没有真正做过同类项目的开发，项目办的主要负责人是退伍军人，具有很强的责任心，干事有很大的控制力，但由于技术的欠缺，会时常向各类人员讨教，而这些人员经常会利用自己所谓专业身份对他做有利于自身的引导，而项目办主任时常有偏听许多免费提供的咨询。信息中心主任是做软件开发前辈，对某些新技术有很大的热衷，迫切希望项目有创新，经常要求项目组对各类新技术、新产品进行测试论证，并且迫切希望自己能在项目建设过程中控制住项目，便于今后自己接手管理，不用受制于厂商。
在这个项目的众多问题中，有很多是项目先天不足造成的，项目组经常会抱怨用户的各种要求，抱怨一帮不懂技术的人在搞项目，但我在这一年多下了，我觉得一个项目，客户是不能选的，系统集成商应该要有能力去主导大多数事情，而不是让客户在焦急中对我们做各种推动。这种地位的逆转，跟本的原因是资源管理的问题，主要是人力资源的问题。在下文中我会结合该项目来讨论大型项目的资源管理问题。为方便起见，本项目简称A项目。
3. 知识资源管理问题
我所说的知识资源包含多方面的，除了项目涉及的技术知识以外，还包括业务知识、相关政策法规知识、各类工具知识、各类信息资源等，项目管理的相关知识也在其内。
对于一个普通项目来说，项目主要工作均在此文章共有16页 上一页 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 下一页
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