项目管理人员控制之下，基本上，项目组一个或两个管理人员或技术骨干，掌握了项目的整体概要设计，有些小项目甚至详细设计也是在一两人掌握之中，负责人会向成员解释各部分分工的内容和工作要求。由于项目规模小，复杂度低，设计的知识点少，项目骨干可以基本控制。
以上管理模式对于大型项目来说是不可行的，由于项目的复杂性，涉及到各个方面的内容，所以无论是详细设计还是概要设计，都不是一俩个骨干能完成的，如果这些工作基于一俩人身上，明显他们的工作就会是瓶颈。所以大型项目一般都会被合理拆分，有子项目骨干，各自有分工。而项目经理或项目总工只会设计到系统集成项目的体系结构，技术路线等大的问题，这就有知识共享的问题，如何使少数人掌握的信息让项目组相关的所有人理解，这是内部知识的管理问题，只有大家共同理解项目的整体情况，在这前提下完成自己部分的工作，才不会造成各部分工作的脱节。
同时，大型项目涉及的很多问题需要在设计定稿时做论证，证明其确实可行，而项目组成员的经验是有限的，这时候如何利用各类外部信息资源来解决这些问题，也是很重要的。这些外部信息资源包括了各类书脊、各个网上信息以及业内专家、同行的意见等，都是极其有效的。
在A项目中，由于大家都开始做一个陌生的行业，知识资源其实是相当缺乏的。这是一个基本无积累的项目。
首先业务知识来源于调研，但由于对业务的生疏，业务系统调研结果很粗糙，并且不连贯。
第二涉及产品新，没有经过正轨培训，一切来源于厂商推销产品时做的免费培训，后来发现，新产品的很多功能未经实践使用验证。
第三涉及领域广，而项目组成员一般没有软件开发以外的太多经验。
在项目中，经常初验问题不知和谁讨论，不知向谁讨教，唯一途径是从网络获取，应该说internet网提供了许多知识，但中间还是浪费不少时间。
所以，实际上项目需要多方面的知识资源，由于项目匆忙上阵，没有足够的前期策划，更何况知识资源的管理一直未被重视，大家只重视自身的知识积累，但从来没有理性的去分析过方式方法的问题，如何使项目组很好的做好知识准备、如何尽快获取知识资源是很重要的。
现在回头来看，觉得以下几方面是可以对项目有所改进的。
1．在项目策划期做知识管理策划，确定一些知识获取途径： 此文章共有16页 上一页 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 下一页
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