a)收集相关网站资源，做链接文档保存，大家可以更新资源文档，简单说明文档上可提供相关知识，做到群策群力。
b)聘任业务顾问，请其做业务讲解，有业务问题时请教。
c)提供内部人员的交流途径、场地，包括正式和非正式的，很多问题会在不经意的交谈中发现。
d)建立可提供帮助人员通讯录，来源于项目组成员的朋友圈子。
e)保持源厂商的友好联系，或取厂商支持。
f) 请客户提供知识支持，客户在许多方面其实可以给项目组帮助，尤其是业务上。
2．利用合适的项目知识管理工具，如项目组网站，VSS等。合适的工具会给你合适的方法，合适的方法将促进你的成功。在我们的项目中后期，文件服务器发生了巨大的作用。
4. 人力资源管理问题
在A项目中，我觉得较为困顿的问题是开始项目经理的任命就存在着问题，合作方也有类似问题，虽然许多问题后期克服了不少，但对我来说，这是非常辛苦而被动的事。
然后是项目的团队建设问题，由于公司内部的管理体制问题，项目组被公司的管理割裂，相互关系不明确。由于是我，在用户和公司承担了不同的角色。
人员配备问题，人员经验的欠缺、知识结构不全，使很多事情都举步为艰。
人员激励问题，工作成果不明显，项目组不停有人辞职，包括业务系统建设商。
还有一些其它问题，我将从几个方面进行讨论。
4.1. 项目经理的选择
项目经理是项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，无论是对于个人英雄的时代，还是基于过程的管理时代，都必须依靠人来实现管理，这就是"以人为本"。无论管理多么正规，过程是对形式的管理，而内容的管理必须依靠个人的能力。
项目经理，是大多数系统集成公司中最难选的人。为什么呢？有实践经验又有理论知识的项目经理少之又少，而且即使有身价也比较高，所以在软件公里面"勉强的项目经理比比皆是"，有一定的开发经验，程序写的很好，有一定资历，虽然没有受过正规训练，也可能没有做过管理人员，但是没有办法，公司缺人，只好选他做项目经理了。当然，也不排除不具备上面的条件就做的很好的。而我在A项目中应该也属于一个勉强的项目此文章共有16页 上一页 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 下一页
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