① 根据流程的重要性不同，对流程进行分类整理，确定哪些是一级重点流程，哪些是二级重点流程，哪些是次要流程。根据企业自身的情况，对流程进行分级，以利与在后期流程重组中，有侧重点。
② 确定业务流程重组的具体方法。根据企业自身流程的复杂程度，顾问会建议企业在流程重组是使用的方法，如是否要用“标杆法”，是否要用“头脑风暴法”，是否要为此建立一套独立的奖惩制度，项目经理根据企业实际情况进行选择。
③ 制定具体的重组计划。在遵守整个项目的进度的前期下，制定更加具体的重组计划。
逐支流程梳理五步走
通过第四步确定的方法，如““标杆法”“ 头脑风暴法”等方法，在全企业方法内，广泛的收集流程重组的意见，然后，结合意见建议，对每支流程进行梳理，对比标准流程，找出差异点，并进行分析，哪者更适合企业的需要。
在此过程中，要注意每支流程的控制点，即流程的关键点。把这些点找出来以后，就有利与以后在信息系统中，把它控制起来，把流程的固化到ERP的操作中去。同时，还要注意权限的收集，如销售定单审核权限，采购价格变更权限等等。因为ERP中，权限的分配是保证数据与业务准确度的非常重要的一环，再此处收集好的话，在后续的ERP实施中，就不用做重复工作，再来收集一次。
确定流程反复培训六步走
正所谓江山易改，本性难移。由于原由流程已经在企业深入人心，想一下子改变操作系统就有点强人所难。所以，企业对新确立的流程要用书面形式记录下来，并趁热打铁，对新的流程进行反复的、深入的培训，并在后期的ERP系统培训中，也要体现出新流程的特点。
建立持续改善体制七步走
ERP项目是个持续改善的过程，业务流程重组也是如此。企业随着管理的改善或者业务情况的改变，会发现原先的比较精简的流程又变得比较拖沓。
如采购单价审批，原先每次下采购定单，价格都要到采购经理、总经理去审批，有两到手续，而有了ERP系统后，发现到总经理去审批价格已经多余，只要报价单有总经理审批，而每次的采购单就不用总经理审批，因为系统设置了采购员无法更改采购价格；而有时候，出于安全的考虑，又会在原由的流程中加一个环节，如产品质量标准的确认，因一客户所在国家又出了一个强制性的检验标准，所以，设计该客户新产品时，要增加一个环节，即要质量部确认该产品是否符合该客户新家的标准，等等。
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文章来源：互联网
 新任项目经理全面修炼课程方案
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