这种人员安排让更多的人肩负领导责任，“并且加大参与力度。”Showers强调，这表明公司认识到“IT项目不再只是事关IT，因为项目很少由于技术原因而失败。”
作为得克萨斯州阿灵顿Wall Homes公司的CIO，Andrew Brimberry不得不面对人手不足的现实。他说，这家最近才成立的小型住宅建筑公司为了简化内部沟通，并且减轻项目经理的负担，想出了一个办法，那就是让编程人员坐下来，与最终用户一起参加需求定义会议。“这虽然减少了编写代码的时间，但编程人员直接从用户处明白了项目有哪些具体目标后，工作效率大大提高。对我们来说，做出这样的牺牲也是值得的。”Brimberry说。
Brimberry表示，深入了解业务对Wall Homes 的IT人员来说至关重要，因为每个大城市的施工经理们只要觉得合适，就有权管理各自的工作。正因为如此，面对不断变化、有时候前后冲突的需求时，系统才能够随时灵活应变。
在预算范围内管理项目
辉瑞公司负责全球技术工程的主管Danny Siegel说，2008年，有些公司的IT项目可能会迅猛增长，这种苗头已经显露出来了，那么，这些公司的IT经理们就会遇到一个难题: 项目需求增加与IT费用削减的矛盾。
最近4年来，辉瑞公司的销售额一直持平，一部分重要药品的销售额最近还出现了急剧下跌的颓势。“在这种形势下，使用IT系统的业务部门减少了人手，同时面临预算紧张的问题。于是，业务部门为IT项目提供重要支持的能力有所减弱。”Siegel表示，“某位项目经理去找客户服务部门，请其帮忙明确项目的目标，对方的答复是: ‘我们缺少人手’。”
面对项目支持不足的窘境，辉瑞想方设法回避这一难题，他们的办法就是把大部分IT工作外包出去。Siegel说: “昔日的项目管理如今成了供应商管理。内部IT经理的工作内容是: 制订标准，并且确保所有项目的一致性和可重复性，譬如‘工具在这里，平台在这里，请实现这个目标’。我们不再在项目层面管理我们的供应商，而是在供应商层面对它们的资格进行审查。”
管理IT项目向来就不是一件容易的事，如果有一套严谨的项目管理方法已经普遍应用于各业务部门，那么这家公司就有了优势。加拿大的PCL建筑公司就是这样。PCL公司负责系统和技术的总经理Brian Ranger说，我们公司的业务范围包括建筑桥梁、大楼和机场等，这些业务人员在日常工作当中已普遍运用预算编制、项目规划、项目进度、工作流程跟踪及成本控制等基本的项目管理方法。
PCL并非一开始就有强有力的IT项目管理，但后来发生了改变。Ranger说: “我们的业务经理过去很沮丧，因为IT部门无法承担起安排进度、编制预算等工作。但在过去的两年里，IT人员对项目管理开始重视起来; 如今，IT人员使用对方明白的术语与用户交流，我们正在努力像业务部门那样来运作。”
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文章来源：互联网
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