项目计划和项目实施是相互渗透、不可分割的活动。在该项目的实施中，采取谁实施谁计划的原则。虽然项目经理负责整体项目计划，但编制该计划的大量基础信息均来源与各技术组和技术人员。事实证明，按照这一原则，项目计划的编制更加合理、可行，实施起来更加顺利。
在这一阶段，利用计划的基准功能，对该项目进行了有效全过程管理。
3、综合变更控制
综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。如前所述，该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。
前面已经讲到，该项目由于前期业务人员参与力度不够，随着港口建设及港口相关业务专家陆续到位，在此过程中，大量需求二次涌现，为了有效控制这些需求，我们同建设方明确表示，所有需求申请，必须经过双方专门人员分析后执行。确认这些需求变更人员有：建设方一业务部经理、商务部经理、本人及我方业务分析人员，当时机构名称是“业务策划”。
当有新的需求变更要求提出的时候，作为项目经理，我都会召集项目团队相关人员，进行协商讨论。然后一起同“业务策划”相关人员协商。
1）确保变更对各方有利：通过范围、进度、成本、质量等关键项目指标的权衡，对变更引起相关关键指标的变化，充分分析。
2）快速决策：建立良好的变更流程，由于提交的变更请求，有时候影响到改请求的下道工序上工作的安排，故此变更审查的成本必须加以考虑，提高变更决策的效率。
3）对待变更的态度：项目管理是一个不断沟通和协商谈判的过程，项目经理要具有充分的协调能力和管理能力，尽量减少变更的发生，且对变更进行有效管理。
4）变更遵循流程：由于本项目需求变化不断调整，为了识别有效变化，我们遵循：填制申请单；团队相关人员讨论；提交“业务策划”组协商，并给出最终确认。
4.项目管理辅助工具的运用
在进行项目整体管理过程中，我们利用了MS PROJECT,VSS等工具，进行项目管理和配置管理，这些工具在大型项目中，使工作更加便于管理，其效果我认为在大多数项目中，都得到了验证。
5.经验教训
虽然在本项目实施过程中，充分考虑了项目的整体整体管理，但是在实际工作中也遇到一些问题：
1）接口定义不清：由于一个项目中多专业、多角色参与，在日常同客户交流中，由于团队成员的经验、经历差异，有些团队成员在私下同客户讨论的问题，客户认为成是他们的需求，就是要实现的功能。针对此，我们项目组及时同客户高层沟通，召开部门级会议，明确：在私下讨论的问题，仅仅作为大家互相学习好交流的机会，不作为项目范围的依据。别明确需求变更申请的流程。
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文章来源：互联网
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