（4）人本意识控制力度
IT企业的产业结构调整、软件开发技术的升级，都需要有掌握相关知识的员工，尤其是那些掌握关键知识的员工在IT企业中显得更为重要。但事实上是这些企业大多面临着高知识员工的短缺问题，而核心员工的去留很大程度上却决定着企业的生存和发展。归结到多项目管理环境中，员工的高流动率，意味着参与项目日常运作的各级人员频繁变动，尤其是当具有关键性知识的员工随着项目逐步向各部门和岗位分散，稍有分配不当将给以后项目资源的调度和配置带来阻力，打断开发计划的进行。那些掌握着企业命运的高层领导如不能做到真正的尊重知识员工，为他们安排合适的岗位和提供合理的奖励制度，就会使得企业人才变动频繁，企业竞争力受损严重。因此，维持企业长期运转，解决人才这敏感而又现实问题对整个企业进行项目管理策划具有重要意义。
（5）多项目资源配置方法的灵活运用
多个项目的并行实施必然产生资源冲突，没有对有限的资源进行进度安排的后果是高成本和项目的延误；忽视项目资源使用时段的波动，出现项目资源分配不足和过分配以及新项目的加入，项目任务的前序任务的完成等等都将导致待执行项目任务的难度增加。另外，企业资源也是经常变化的，如人员的调动、假期及硬件资源的损耗和增加等等。同时资源也是有限的，不可能所有的可执行任务都能同时获得所需的资源。这些都给资源的配置带来困难。如何有效利用企业有限资源将是多项目管理活动中最为重要，最为关键的内容。
3 多项目管理实施对策
3.1多项目管理实施的总体要求
3.1.1项目数量
在实施多项目管理之前，我们有必要在众多项目中进行筛选，根据企业规模和项目的成本范围大小、项目利润率并结合公司自身的技术能力、专长筛选项目，切忌贪多求全。因为过多的项目将占用大量的资金，还有被各个项目消耗的隐性成本，如固定资产的加速折旧，管理费用和人力资源成本的急剧增加，极易使企业的资金链断接，顾得了此项目却丢了彼项目，最后在西瓜和芝麻问题上得不偿失，严重的形成恶性循环，加速企业的衰亡。
3.1.2全局控制思想
企业高层领导制定整体战略方案，并转化为总的项目计划，给每个项目赋予启动的时间权数和资源权数。这样通过在项目选择和确定优先级与战略计划建立的关联性，对各项目进行宏观调控，对不符合企业战略的项目甚至可以强行退出。其结构如图3.1.2所示。
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