由于高层领导没有参与项目选型，项目组对需求的复杂性也没能形成一个清楚的认识，甚至认为市场上有点名气的CRM系统都应该能满足自己的要求，因此在预算方面资金非常有限。在与众多供应商接触过程中，他也认识到应该选择一家咨询实力和软件架构都比较强的供应商，实施成功会更有保障，但由于预算的原因，最终只能选择了一家市场定位为中小型企业的CRM供应商，实施能力和软件的设计架构都与这家集团企业严重不符，犹如一个成年人骑了一辆儿童车，因此后果可想而知。经过1个月的实施，又经过1个月的系统试运行，集团的客户信息算是基本收集上来了，但同时一系列的问题也逐步暴露出来了：首先，客户信息不能得到及时更新；其次，各个子公司与同一客户发生的各种联络信息，彼此都能看到，信息的保密性反倒不如以前的手工方式了，种种情况引起下属各分子公司的严重不满，最终这套系统不能再运行下去，导致了项目的最终失败。
通过这个案例笔者们可以看出，CRM首先是一种管理理念，它固化在软件上形成了一套个性化的管理系统，企业的管理层利用这一有形的介质，让员工通过具体的操作来贯彻管理层的管理理念，同时它也必须和企业的实际状况紧密结合，才能够保证成功。
以产品价值为主导的经济模式向以客户需求为中心的经济模式的转变，催生了CRM理论。体现这一理论的CRM系统不是仅仅管理企业的市场、销售和服务，它的目的是通过对这些业务的管理，使企业在内部运营和目标市场之间构建一个动态的客户价值管理体系，企业根据这个体系的变化来更合理的配置企业的内部资源。因此CRM是一套管理理念，是在变化的市场环境下以客户为中心的一种新的企业管理理念，通过对客户需求的快速反应和对业务过程的精细化管理，优化配置企业的各项资源，更好的服务于客户，增强企业的竞争能力。
作为准备采用CRM系统的企业，管理层应该首先认识到这是一次管理的变革，而不仅仅是安装一个系统这么简单。CRM系统在企业实施的过程，也是推进管理变革的开始，企业管理层的主持与参与业已成为必然。管理层若没有意识到这种必要性，将导致一系列来自企业自身风险的产生，这主要体现在以下几个方面：
1、不是从企业全局角度提出需求所带来的风险。
实施CRM是一个系统工程，它是基于企业的现状从管理的角度提出应用目标，通过分阶段实施来逐步完成的。应用目标没有达到管理的高度，会出现头痛医头、脚痛医脚的局面，达不到预定目标，很容易导致CRM项目的失败。
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