三类是全流程法，即一次性实施、开发或改进所有十个核心服务管理流程和服务台。这种方法能够全面改造企业的IT服务管理流程，为企业带去更全面更长久的效益。但显然此实施方法具有高投入和高风险的特点，一般适用于IT服务管理较成熟的企业。
虽然实施方法有三类，但在实际案例中多采用多流程法做为IT服务管理建设的起步。首先，流程的改造将极大地改变企业员工原有的工作模式，在短期内一定程度上会给员工带去极大的不适应。若采用全流程法，项目建设中人员和流程覆盖面非常广，高投入、高风险，企业对项目的期望也随之非常大。若在推广初期，企业发现见效不明显，反而影响了流程在企业内部的应用，带去负面的影响。
其次，若采用单流程法，则无法在流程实施中体现流程与流程之间的“协同”效应，见效不明显，同时，整个IT服务管理建设的推进进度也会受到一定影响。
再次，根据20/80原则，通常20%的流程可以为企业带去80%的收效。因此，目前企业多采用多流程法作为IT服务管理的起步，通过构建IT服务管理的长远规划，从最迫切的最容易得到收效的几个流程入手，进行分步骤分阶段的实施。实践证明，这些企业的确收到了比较好的成效。而且，通常企业在获得了一期项目流程实施的成功后，企业在进行二期、三期流程建设的时候，一方面，企业人员更有信心，另外企业人员在实践中对ITIL具备了更多的认识和了解后，更容易在项目中献计献策、发挥作用。
三． 扶上马，送一程
ITIL流程的要素包括输入、输出、活动点和角色。角色即为一顶帽子，一个人头上可以带多顶帽子，不同的角色在各自的流程中发挥作用。在实际上线推广中，若将设计好的流程，开发的系统真正运作起来，需要将角色和岗位进行匹配。项目建设短期之内可以改造流程，提供工具，但人的素质在短期之内无法改变。也就是说，什么样的角色戴在什么样的岗位上，谁带这些帽子，企业需要理清思路，采纳最佳建议。同时，企业人员关于相关流程和技能的培训也相当重要，相关人员需要熟悉流程，胜任流程角色。
流程的建设和完善是循环往复的过程，IT服务管理每个流程都强调“Plan-Do-Check-Action”。自项目启动到项目建设上线，企业通常很好地完成了“Plan-Do”过程，但流程建设并非就此结束。企业若要不断完善已有的流程，还需要持之以恒地做好“Check-Action”过程。因此，我们通过建立流程规则和考核机制，定义“KPI”指标，对流程执行情况进行考量。同时，培养相关角色人员定期检查流程，发现问题，以改进流程。
ITIL如何在中国落地？
ITIL的实施仅仅从微观的角度考虑如何去做，把理念落实到实处还是不够的。如何把西方的理念在中国落地实施？如何从宏观的角度上去把握，并贯穿到实际的项目中去对于项目的成功至关重要。
每个企业都有自身特色的企业文化，更不用说中国企业的企业文化相比于西方的企业文化。如果在项目实施过程中，不因地置宜，一味实行简单的“拿来主义”，必定会导致ITIL在企业实施推广的“水土不服”。企业文化包括的内容很广，包括企业IT整体的工作方式，领导和员工对IT服务管理的理解，考核机制、审核机制等等。结合实际经验，通常需要以此文章共有3页 上一页 1 2 3 下一页
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