探索多项目的管理是CIO职业生涯中的一条漫漫长路，建立一个良好的管理机制是第一步。程明是一名“海归“，他在担任太平洋保险集团(下称太保集团)的信息总监后，针对集团的特点，引入了项目管理委员会的机制。这个机构能全程监视所有正在进行的业务项目(工作内容包括从企业出现问题，到项目实施后进行检查)，因为所有的业务项目都需要有序的管理，而且由于金融行业的特性，几乎所有公司的业务项目都有技术成分。项目管理委员会的作用是给出所有项目的全貌描述(从计划、实施到收尾阶段)，同时每月及时更新诸多项目的进展状况。
此外，项目管理委员会定期向IT管理部门、执行委员会、董事会汇报项目进展，报告会列出每个项目的简短描述、日程安排、项目进行阶段以及针对项目状况的意见。每个项目旁边都有一个红色、黄色或者绿色的标记表明项目处于中断、在预算阶段还是进行状态。这一报告也会在太保集团的内部局域网上贴出，这样所有员工都能了解某个项目的进展状况。
项目管理委员会有着明确的工作流程。在一个项目获得批准之前，它必须要有部门负责人的支持。只有这样它才能进入初审。在这里，项目发起人向委员会陈述这个想法，然后委员会成员举手表决。如果项目获得批准，这项提案就会继续到下一个层级——中审阶段。
在中审阶段，如果获得可预见收益的成本过高，无论想法多么美妙也都无济于事，因此发起人要陈述详细的成本收益分析。如果项目通过了中审，它将进入到第三个阶段，或者叫详细商业计划阶段。只有非常复杂，而又必须得到管理层同意的项目才会进入终审阶段。通过这个工作流程，每个人都可以看到项目如何被放到优先位置上并得到批准。太保集团也能预计项目收益，并评估它们如何使企业变得更为主动。
此文章共有2页 上一页 1 2
文章来源：互联网
|
Leadge.com首页 > 知识库 
