部门/项目经理的顾虑是一个新项目将带来多少附加工作量；自身是否具备运作这个项目的能力，特别是在进行离岸外包时，对管理能力的要求更为突出；在外包过程中必然会存在各种支持和反对意见，他们将如何应对这些争论。
通常情况下，他们要负责达成项目的最终目标（制定服务等级协议和其他规格），设定具体指标并评估行动方案。与此同时，他们很可能会担心由于变动而失业（这并不一定会立刻发生，但很可能在外包关系建立起来以后的某个时候发生）。
害怕失去工作的个人必须要在当前工作职责与潜在的失业可能性之间进行权衡取舍。一旦这些人断定外包的成功会导致其最终失业的话，他们将很难再去为项目的成功付出努力。这些人需要确认自己的位置并不会被取代，并且即使不得不被取代的话，公司也会为其提供适当的工作迁移等帮助。
此外，还需要考虑对这些人进行新技能的再培训，为其提供情感支持和经济补贴，这一环节在离岸外包的过程中尤为重要。
必须在组织内部进行转变的个人会担心自己能否胜任新的工作岗位。由于具有数年的经验，他们相当熟悉自己现在的工作，而转换到一个新的角色意味着重新培训以及短期内的工作效率降低。因此，很有必要提供合适的培训课程和职业咨询来帮助他们完成这个转换。
像前面提到过的部门/项目经理一样，这部分人可能也会担心自己会在下一次变动中失业。在一个持续的外包项目中，技术的不断升级通常会导致持续的、有计划的减员。因此，作一个人员保留计划十分有必要。
客户对组织的存亡至关重要。服务质量出现任何问题都会对组织的效益造成负面影响。因此，需要对外包进行仔细的评估，要考虑到这一改变会对客户造成哪些影响。在外包过程中要不断和客户进行恰当的沟通，并且密切关注客户的反馈。
厂商担心的是潜在的生意损失。在这一点上，厂商和公司雇员处于相似的位置。他们害怕失去订单，担心自己的服务不再被需要。在外包开始阶段，很重要的一点就是要评估哪些厂商会受到影响，然后与现有供货商进行明确的沟通，从而确保在工作转移过程中不会出现供应链的断裂。
☆ 外包变革中取胜的四条准则
1．远景领导
明确性
明确外包的远景及进行外包的原因。合作双方（外包需求方和外包服务提供方）的所有相关人员都必须清楚地了解项目的启动过程、项目的支持者以及项目的最终目标。
所有的项目发起人都必须十分明确外包的远景、每个项目的规模、详细的预算、资金支持、项目关键点，以及项目的管理等问题；然后，还需要采取一个十分有效的沟通策略。通过测量和调查来量化外包沟通的清晰性和效果。这种量化将针对每个利益团体，确保他们同意项目提案，做出承诺，并愿意采取行动。
可见性
安排尽可能多的面对面会议。外包项目负责人应定期到服务提供方处走访。即使是在面对面的情况下，我们也很难和对方完全充分的沟通。当双方身处不同国度时，要做到彼此领会意图、澄清问题、做出承诺的难度恐怕就更要加倍了。
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文章来源：互联网
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