需要使用的各种工具和会议材料，如投影仪、以图形、图表、表格等形式展现的项目报告等。
（4） 会议要选择有经验、有资历的主持人，控制会议节奏，防止会议冗长和走题。
（5） 会后应该在24小时内发布会议纪要，公布会议结果。
有效的绩效报告
绩效报告可以使项目干系人了解项目的进展状况，在项目进度、质量、成本等方面与项目计划的偏差情况以及项目存在的问题和潜在的风险，是加强项目干系人间有效沟通的重要手段之一。通过有效的绩效报告，可以使项目干系人通过了解项目，增加对项目团队的信任，提高他们对项目的满意度，有利于项目的成功。
有效的绩效报告应该具有如下特征：
（1） 很强的针对性。报告是为项目干系人做的，应该了解项目干系人对项目的哪些方面感兴趣，哪些方面是项目干系人关注的焦点。只有针对项目干系人关注的焦点传递信息，才容易被接受和理解。
（2） 很好的呈现形式。IT项目千差万别，项目干系人的习惯也是千差万别，因此，应该根据具体情况选择合适的绩效报告的方式，应该更多地采用图表等简单明了的报告形式。
（3） 渐进明细。就像我们做项目计划一样，绩效报告也要注意不断完善，通过征求项目干系人的意见，调整项目绩效报告的形式。
读懂中国文化
项目管理要关注项目环境下不同的国家文化、风俗习惯等环境因素，这是现代项目管理理论中公认的项目成功的关键因素之一。因此，在项目中，我们也要充分考虑中国文化，考虑中国企业的管理文化和风格。
在中国的很多大企业中，往往存在这样一个现象：管理和服务分离。IT规划、预算等管理职能与IT服务职能分别由两个不同的主体承担。这就使得我们做项目时要与两方重要的项目干系人打交道。很多情况下，这两方重要的项目干系人存在一定的制衡关系，就需要项目人员在双方间进行有效的平衡。
还有一种现象，在IT项目中，乙方往往处于比较被动的地位。乙方项目经理经常面临这样的问题：甲方项目经理由于对乙方的做法不理解或者缺乏信心，揣摩高层意思，在很多问题上摇摆不定，对项目进展产生不良影响。甲方项目经理由于对项目管理和内容理解的偏差，在对高层汇报时把这种偏差传递给甲方高层，甲方高层在与乙方高层沟通时，这种偏差被放大，乙方项目经理被乙方质问，处于腹背受敌的境地。
针对这样的困境，可以采取错位沟通的方法。如果你是乙方项目经理，想方设法直接与甲方项目总监甚至最高老总建立单独沟通机制，项目成员与对方项目经理建立沟通机制。核心内容只有一条与你高一级的人沟通。这样你会发现很多烦恼不再存在了。由于单独沟通的信息独占，对方项目经理就会打听你与他领导沟通的内容。你制定的计划和项目内容就不会再有那么多挑战了
文化对项目沟通的影响是巨大的，但确是很难把握的。同样的方法用在A项目中效果良好，用在B项目中却可能使项目一团糟，因此，在项目沟通中一定要尽量了解当地文化，灵活应用，随机应变，才能达到良好的效果。
IT项目一般周期较短，但因为其自身的特点，项目管理过程非常复杂，因此，项目沟通管理非常重要。作为项目经理，应该把项目沟通作为自己的主要工作，把项目管理时间中的70％－90％放在沟通管理中。同时，在项目沟通中，应该灵活运用各种沟通技巧，提高沟通的质量，增加项目成功的机会。
[1] 凯西﹒施瓦尔贝，IT项目管理，机械工业出版社，2006.3
[2] 强茂山，成功通过PMP，清华大学出版社，2006.6
[3] 美国项目管理协会，项目管理知识体系指南（第三版），电子工业出版社，2006.2
[4] 杰克﹒吉多詹姆斯P﹒克莱门斯，成功的项目管理，机械工业出版社
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