其次是燃料问题：铁厂燃料（包括焦炭）最初来自马鞍山，不仅产量有限，且含硫高，不能作工业用煤。此时铁厂生产用煤从开平运抵，甚至从英国、德国进口，其成本可想而知！所以，高炉在1894年6月投产后，不到半年就停下来了。
第三：冗员太多，管理不善，浪费巨大。不但从海外招聘的技术人员超过了当时需要的人数，且工资奇高，而那些管理人员也都是些官员的亲戚朋友，招来容易辞退难！造成人力开支大大超过预算。
此外，不懂专业也造成了很大的浪费。
有这么一件事：张之洞委托驻英公使刘瑞芬订购炉机，英人说要先化验中国矿石和焦炭的属性，张之洞以为英人有意抬价，勃然大怒，曰：“以中国之大，何所不有”。后来，英人按英国煤、矿的属性，提供一套高炉。结果，因酸硷不合，铁水与炉渣混在一起流不出来，结成了一个大约20立方、重约100多吨的大铁坨。至今这个铁坨还在国棉一厂南门外躺着！
我们从项目整体管理、项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理这九大体系来对张之洞的项目管理过程进行一下分析。
这九大知识体系的划分是老外们给出来的，事实上，它是按照不同功能将整个项目人为地割裂开来的一种划分方式，稍微动一个脑子就可以发现，这所谓的九大知识体系其实都是相互纠缠在一起的，可以说任何一个体系在任何一个阶段都离不开另外八个体系，但是，如果纯粹从项目运作的所谓四步曲去看项目却是远远不够的，还需要将项目从功能这个角度分开去看，于是，有了这以上的九大体系。我们分别论述一下。
1、先说项目整体管理或者集成管理。整体管理就是包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程，换句话说，就是确保项目所有的组成要素在正确的时间结合在一起，以成功地完成项目。项目的主持者要从项目各类资源的整合、对各种条件约束的研究、环境是否适宜执行它等多个方面来宏观地考虑，这个工作最好由这个项目经理加上其上层总经理来做，在张之洞的项目里，负担这个角色的人既不能是负责具体管理和技术工作的留洋学生陈念仍，也不能只是项目经理蔡锡勇，而主要是湖广总督张之洞。在铁厂项目的管理过程中，他甚至必须考虑到太后和皇帝是不是都支持这个项目的全过程，自己的政敌会不会一边看笑话，会不会阻挠项目的进行，等等。这个整体管理除了大的宏观的方面外，还应该具体到技术层面上的事情，而且要因时顺势来做。例如，铁厂的选址，究竟在哪里作为铁厂厂址最好？所购买的设备是否就是合适铁矿石的冶炼，事实上，在这个问题上，汉阳铁厂是出了问题的，因为当时的铁矿石含磷量多高，而原来的贝塞麦转炉不能有效去磷，只有到了盛宣怀接手后才将其换为马丁平炉，解决了铁脆性过大的大问题。应该说，在整体管理方面，很容易有太多不合适的地方，一个问题考虑不到，就可能造成整体上的问题出现，必须慎之又慎。
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