整体管理包含的几个主要过程有：
（1）项目计划制定，搜集其他计划编制过程的结果，并将她们整合为一个协调一致的文件。在九大知识体系中，有各个层面的项目计划，
（2）项目计划执行，实施计划。该招人时就招人，任务分解，然后该采购的采购，该建设的建设。
（3）整体变更控制，包括调整整个项目的变更的问题。我们经常在工作中遇到项目中途变更的问题，甚至需要直接调整整个的项目的方向。虽然痛苦也要进行，张之洞的铁厂在甲午战争期间无以为继，就只好改变项目的运作模式，由官办改为官督商办。
2、再来看项目范围管理。项目的范围指项目的最终成果和产生该成果需要做的全部工作，也是个全局变量，对于张之洞的项目来说，我们知道，其最终成果就应该是建造成一个具备生产能力的铁厂，而全部相关工作则应该有建造厂房、购买设备、聘用人员、以及运作整个项目的全部工作。项目范围是制定项目计划的基础，它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程。范围管理的主要内容有四个：
（1）确定项目目标：这个一般在可行性论证里也已经涉及到了，在张总督的脑子里，这甚至是数年前在其他地方就已经确定了的东西，对于我们日常工作中的小项目来说，可能项目目标的确定是市场需求的推动，也可能是企业内部的需要，当然，也有可能是对企业战略发展前瞻性的需要。
（2）规划项目范围。即根据项目目标编制项目范围说明书，这个说明书不同类型的项目也都有相对规范的过程。就象我们做项目要画甘特图一样，到底多少工作，牵扯到哪些方面，都在这个范围说明书里有了定义。
（3）制定范围管理计划。即描述如何管理和变更项目范围，包括对变更的评估和实施变更的程序规定等：我家正在准备装修，就要制定一个装修的范围计划，要吊顶、刷墙、铺砖和地板、做门等，这些都是范围管理要做的计划的重要内容。
（4）建立和维护变更控制系统以作为进行范围管理的重要手段
3、时间管理。有一个数字，失败的IT项目平均超出时间大约是估计的222%，在项目的执行过程中，什么意外都可能发生，所以，拖期现象已经是必然会发生的，这自然也让张之洞头疼，对于他的铁厂，因为开始并不会立刻产生效益，所以来自上面的拨款就不见得可以保证，再加上当时修颐和园的钱也占去不少，而工厂的耗费是连续的巨大的，于是，不断因为钱的问题而产生工程拖期的状况。对于张之洞这类手中有权力而又想做事的人来说，尽管他在湖广的任职时间长达20多年，但是仍然希望能够多快好省地看到自己项目执行的成果，所以总在着急，却因为没有一个现代项目管理的思想指导而不断陷入困境。我们现在有项目的网络图、甘特图、关键路径法、技术评审技术(PERT)等方法，还有Project这样的软件，所以在时间管理方面应该有了比较有效的手段。当然，还有那些帮助项目经理尽量提前工期的方法和技术。
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