也许有些EPG成员会抱怨，有的流程我们已经制定得相当完善，项目组也承认，但是会由于一些诸如怕麻烦、抄捷径等理由，项目组不采用，导致的业务出现问题不能归咎于流程。不错，我们的客户包括了项目组，还包括组织。项目组要求更多的灵活，而组织要求更多的规范，这两者永远是会出现矛盾的，关键在于把握其度。对于真正有效的流程，它能够复制成功，减少失效，确实需要组织的权威来保障其得到执行。如何度量执行力呢？可以采用离散数据统计缺陷数的度量方式：即每个流程执行一次作为一个“单元”；流程中设置基本的控制点，每个控制点是一个“机会”；如果有一个控制点没有执行到，作为一个“缺陷”。如此统计出的控制点的执行缺陷率，可以衡量出每个流程的执行力，也可以按组织单位衡量出本单位的执行力，都能够为提高流程执行力提供信息。
EPG的组成通常包括专职人员，他们是在各个研发领域中过程改进理论与实践的领先者，或者专家；除此之外，还包括大量兼职人员，他们工作在组织研发领域的各个岗位，他们参与过程改进，一方面作为“客户”提供需求，一方面作为流程的执行者促进实施。而EPG组长作为过程改进组的leader，担负着非常重要的责任。他需要领会高层管理者对于组织发展的意图，从中领悟过程改进的趋势与目标；继而为所有参与过程改进的员工指明方向，将所有人的关注和才智聚焦于一点。这就需要有一个远景规划，它是众多员工工作动力的源泉。这必然要求EPG组长具有综合工作能力——既有形成远大抱负的想象力，又有将其付诸实践的实际操作能力。这样一个人，无疑在组织的任何领导岗位上都是非常需要的，而这种人才恰恰也是非常缺乏的。好在我们可以通过一些方法的学习，来协助EPG组长提高这方面的能力。如建立共享愿景，可以参考CMMI-OEI（组织环境集成）；而付诸实施，考虑到EPG成员都是个人业绩出众的员工，可以参考质量策划和目标管理法，从客户需求出发，制定总目标，之后层层分解至单位、个人目标。如果能让组织中相关人员的工作目标明确，路径清晰，进展有序，整个EPG的工作效率势必是非常可观的。
提高流程执行力
EPG组长本人的日常工作，除了追踪各项分目标的完成情况，还要关注于过程中的指导和协调。其中，与高层领导和相关接口部门的协调是非常关键的，如果他本人与直接上级存在默契、或良好的友谊和信任，都将会对工作开展有很大助益。因为这样，他的直接上级能够全力向外：尽力为过程改进在高层管理者群体中争取支持，并协调、跟踪、解决其无力可为的事情。当然，这不仅仅是这一个中层管理者的问题，所有的leader都需要。除了高层协调，与所有的leader一样，他也需要考虑EPG内部的协调，每个人独当一面，而且还要互相配合，如果协调共进？这需要授权与监控的平衡，既能挖掘个人的创造力和积极性，又能够控制彼此之间不会妨碍或牵制。
此文章共有4页 上一页 1 2 3 4 下一页
文章来源：互联网
|
Leadge.com首页 > 知识库 
