2.4. 促进项目经理对人员的认识
工作分解后，应该按照个人的特长分配工作，因为特长就是效率。所以项目经理必须了解项目成员的情况。即使在开始时不了解这种情况，这种信息在跟踪中也会很快的被体现出来。也就是说跟踪促使项目经理对成员进行一个评估，并且这个评估是可以找到根据的（项目跟踪的结果）。
2.5. 促进对项目工作量的估计
在一个好的跟踪工具中应该有对工作量的估计。工作量的估计总是很不准确，这个问题在跟踪中表现为完不成任务/计划，或者工作超前。在这种情况发生后，也必然促使项目组去考虑工作量的评估问题，包括整个项目的工作量，各个任务的工作量，还有可能导致整个计划的修改。
2.6. 统计并了解项目总体进度
经常会遇到这种情况，项目组在同一时间进行不同阶段的工作。这时对于工作进度的把握，尤其是总体进度的把握就比较困难。如果项目经理把阶段划分的很清楚，并且阶段工作量也很明确，而且项目成员也对自己的工作量进行评估的话，那么项目的总体进度可以由工具自动生成（完成的百分比）。这当然不是很准确，但却可以作为一个参考。而且是一个比较好的参考。
2.7. 有利于人员考核
项目成员的工作能力，例如"是否按时完成任务，完成工作量的大小，工作内容的难易...... "，很多信息都可以在跟踪工具中体现出来。使项目考核有理有据，人人信服。
3. 小结
对于我们现在来说要想做好事情，首先是增加管理工作的内容和工作量，改变以往"项目只有技术重要"的看法和做法。管理的工作很杂而且很多，很多情况下我们不知道该管些什么，该如何去管？所以很多工作都被有意或者无意错过。
计划是管理的第一步。计划是为自己做的。计划应该是切合实际的。在国内定制软件开发领域有这样一个认识，那就是一个项目一般会有三个计划，第一个是给客户的，第二个是最初的，第三个是神仙计划；但只有第三个没有形成文档。这主要是客户催的紧，所以第一个是应付客户的。第二个计划本想是用来指导自己工作的，或者给领导的，但是由于内容粗糙，再加上变化太多，失去耐性后就被束之高阁。第三个计划只有神仙才知道，就是做到什么时候算什么时候！要让计划变得可行，首先要求公司领导重视计划，按照计划对项目组考核。
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