对此，张国兴除了加强信息管理总部与企划部间的沟通——每次开重要会议都要求企划部部长必需到场，还给商品部、营运部、财务部、门店、仓库等部门都“分派任务”，在新计划中，原来分别衡量IT和业务的关键业绩指标（KPI）将统一成一个版本。
“其实观察一下沃尔玛，就不难发现在一个成熟的企业，IT的好坏是依靠制度与体系的健全程度来体现的。”张国兴发现，沃尔玛的IT发展是台阶式的。在上升期，沃尔玛通常都在进行较大的IT系统建设，而每次建设期结束后，都会有较长时间的平稳期。“平稳期的主要工作就是总结经验，建立制度。”张国兴说。
“项目色彩”后遗症
“不是像很多人想象的，信息系统建完了，业务就可以到处复制了。”张国兴说。出于战略发展的需要，在华东地区取得快速发展后，联华从2001年开始筹建多业态、跨区域的业务系统，但是在快速发展过程当中，标准化和其他管理却没有完全跟上。
例如，联华曾经向某饮料供应商采购300件单品，对方提出如果采购量达到3000件，价格将下浮5%。这就需要联华在3000件的量上选择一个最经济的库存。通过总部统一的库存管理系统，这个方案很快就计算出了结果。但问题是，虽然从IT的视角，库存可以形成虚拟库存，在不同仓库间优化分配，而仓库是按照不同业态和地区由分部来管理的，操作性就不那么强了。
“业态上我们有大卖场、超级市场、便利店，地区上又划分为浙江、江苏和广西等地，IT到底如何提供支撑才能更有效？”在张国兴看来，在项目上线阶段，资金、人力等资源配备是“无条件”的，只要业务需要，IT就要迅速立项，投入运行。而在项目结束之后，项目效果的体现则是“有条件”的，还需要相当多的隐性资源。
这个问题自从2005年联华耗资1.2亿元实施联华超市供应链管理项目（B2B）之后，开始变得突出。
2年前，现任世纪联华物流总监的徐国庆头衔要比现在多。B2B项目启动前，他是世纪联华的IT总监，项目启动后，他便开始兼任联华超市信息管理总部副部长和世纪联华供应链管理项目的项目总监。此前，张国兴和徐国庆在联华超市总部都是信息管理总部副部长，由于负责不同IT项目的执行，整个联华的IT基本是在多线并举。张国兴具体负责多业态、跨区域的信息管理系统的整合和数据标准化的工作，徐国庆则主要负责推动B2B项目的建制与推广。
徐国庆说，联华B2B项目的一个重要初衷，是为了暴露联华在供应链管理上的各种问题。而现在问题是暴露了，但却发现大量的问题都不是B2B项目本身可以解决的。在系统建立之前，电话、传真等订货方式通常会造成相当大“私下操作的空间”。在系统建立后，这块“灰色空间”将不可能存留，有分部的主管就直接告诉供应商，“不要管B2B，我们还是按照原来的路子走。”徐国庆表示，这种情况至今无法彻底杜绝。
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