徐国庆：IT 需要回归到业务层面去落实
另一个突出的问题是，衡量B2B项目投资回报率的一些关键性指标还没有真正达到。2年前，世纪联华的库存周转率是7次，约为52天。按照项目启动时设定的目标，库存周转率应该每年增加1次，到今年应该达到9次。但由于受到不良库存的影响，库存周转率的提高则低于预期值。另外，世纪联华供应链目前的到货率已经达到了70%以上，但这离最初预期的85%还有不少距离。
徐国庆说，没有达到预期的原因，是由于当时考虑不到项目推广后会有多少新的问题出现，虽然在规划时已经采取了保守策略，但这个“带有项目色彩的目标”还是太高了。
“很多问题是项目完成之后才出现的，比如库存周转率的问题，要让分店做亏本生意,低于成本价出售积压在库存里的商品，就不是B2B可以解决的。”徐国庆说。
忘记项目吧
事实上，要把周转率提高1次，到货率再提高15%，将联华多业态、跨区域的业务架构统一到一个平台上，这个“新课题”就是IT制度化的一个重要内容――重新定义IT的作用和CIO的职能。2007年初，张国兴和徐国庆开始从IT项目中“退”了出来，2个人都不约而同“归位”了。
张国兴把自己重新定位成为IT部门的议长和集团公司的决策支持者，他希望“淡化CIO”。由于原来带有过强的“项目属性”，公司的人都被IT主管看成某个IT项目的总监，“项目总有结束的那一天，但CIO的工作还要继续。”他说。
就任物流总监之后，徐国庆主管世纪联华B2B平台，第三方物流和商品循环三大业务。去年他为了保证项目推进，活动基本是在总部与世纪联华之间的“上下运动”，而现在则是在部门和部门间的“横向运动”。
“IT需要回归到业务层面去落实。”徐国庆深有感触地说，比如像到货率的问题，IT系统从无到有之后，百分比提升已经到达了一个瓶颈。从今年开始，徐国庆在机构上划拨了一组人马，从业务层面反向驱动到货率的提高。这支“别动小组”从订单、收货、退货、结算等7个作业入手，开始对作业进行全面的监控和管理。
“你可能想不到新系统会出现把小问题放大的情况。”徐国庆举例说，所有门店都采购同一个商品，如果订单的价格出错，那会导致在同一天，世纪联华的采购部收到几十条错单信息，人工逐条处理的成本就大了。而这类“只需要在系统上稍做修改”的问题经常会在业务上引发很大的麻烦，实际上都可以交给“别动小组”，把这些问题收集起来，经过筛选，对业务操作人员进行培训就可以很好地解决。
以前徐国庆任世纪联华IT总监时，系统上线阶段问题主要集中在IT系统的有和无的对比上，比如当时的平台主要是以网站方式提供单向的信息展示，供应商比较被动；没有形成与供应商系统的对接，大供应商的响应积极性受到一定的影响；不同的供应商面对联华内部的不同界面和账号等。而现在，他的工作重点则从“自上而下的行政干预”转到了“逐步修正的习惯成自然”上。徐国庆希望慢慢淡化“项目”的概念，把IT逐渐带入到商品部和门店，成为最日常的工作。
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文章来源：互联网
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