一旦项目的目标确立，下一个步骤就是决定有那些工作需要去执行完成。所有的作业都要列出明细，一般有两个方法可以用来发展WBS（Holtzman, 2001），一个方式是由项目团队成员透过「脑力激荡」列出作业清单，这种方式适合小型的项目，但是对大型、过于复杂的项目，很难发展出完整的作业清单。对于这样的项目，利用系统工程的结构分析方法以建立WBS是一种较佳的方式。
不同的项目，其范围、性质可能都不一样，项目管理的目标和重点不尽相同，项目的WBS结构也不一样。但无论对何种项目进行WBS的展开，具体说来，建立WBS结构必须掌握两个原则；开发WBS的知识需求和WBS的100%原则，和建立WBS分解的基本通则（Haugan, 2001）：
(1).WBS覆盖了项目工作的全部范围，不在WBS中的工作也不在项目中。
(2).所有的可交付成果或输出产品都在WBS中得到表示。
(3).每一级元素的总和都代表了次高级元素工作的百分之百（第二级所有元素的总和是项目工作或成本的百分之百）
(4).每一个元素中的工作都等于其下属元素工作的总和。
(5).细分应该是有逻辑性的，并要反映产品、服务或结果的本质特征。
(6).项目利益相关者应该参与WBS开发。
(7).在项目利益相关者参与WBS建立后，WBS应该成为基准。
(8).WBS应集中于项目输出或可交付成果，它不是一个组织图，也不是一个进度计划或资源表。
(9).最低级WBS元素应该是在活动以上的那一级~工作包级。
(10).最低级WBS元素应该允许对项目管理的足够的控制和可见度。
1 开发WBS的知识需求
一个项目团队除了须具有项目管理的特有知识（如PMBOK），尚需具备一般的管理知识和所负责项目领域的领域知识（Domain Knowledge）；WBS的开发是项目管理的特有知识之 一，它除了需具有系统工程知识和一般的管理知识外，也需要有关输出或可交付成果的零部件，它们如何被装配成或组合成为最终产品的知识，或者是有关工作程序的知识。不管最终产品是一个报告、一架飞机、一座建筑、一个电子系统、一段计算机程序、一场婚礼、一次会议、一种文化的改变，还是其它的项目输出，都需要这样的主要领域知识。因此开发WBS时，必须邀集具有相关主要领域知识的专家，并且搜集或征询他们的意见，项目团队和其它利益相关者也需加入WBS的开发。
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