可见，ITIL V2通过实现IT组织内部的流程重组实现了服务标准化和服务产品化。
可是，现实中我们发现还是有很多IT服务组织在进行服务规模的扩张时，无法保证服务质量的稳定，并且经常会出现团队内部各小组之间的相互指责(比如销售部门和技术部门之间)，而每个成员却辩解说自己遵行了既定的流程。这些问题的出现，让很多服务组织进行了深刻的反思，而反思的结果是：如果需要实现大规模、低成本地复制服务产品，必须要建立一整套以服务生命周期为导向的服务体系，从而帮助IT服务组织更好地“以客户为中心、以服务为导向”为客户(包括业务部门)提供高质量、低成本的服务。
ITIL V3基于服务生命周期的理念对ITIL V2的流程进行了重构和修订，针对IT服务的每一个阶段都提供了指导，从而帮助IT服务组织实现服务工程化的理想。
从“落地”的角度看V2和V3
回归实践层面，如何将“阳春白雪”的ITIL V3真正落地，从而避免ITIL V3叫好不叫座的尴尬局面是摆在所有业界同仁面前的一个问题。
对于国内众多的首先试水的中大型IT组织(部门)而言，他们已经在实践ITIL V2的路上迈出了一大步。而从笔者观察的情况来看，由于国内ITIL理念推广和应用的时间还很短，很多企业还只是囫囵吞枣地“有了”部分流程，而对于这些流程的实践而缺少行业性的“反刍”的过程。在此情况下，如果硬是要赶潮流式地升级到ITIL V3，只怕会出现一些尴尬局面。首先，ITIL V3“玄之又玄”的服务生命周期理念在很多专业服务提供商中只怕也会出现“曲高和寡”而无从落地的尴尬，更不用说各种企业或政府组织内部的IT部门了;其次，更加庞大的体系也让实践者不太容易找到“沿途下蛋”的实施路径，从而陷入“务虚”的境地，这也违背了ITIL本身提倡的“快赢(quick win)”的精神。
对于还没有实施ITIL V2或者对ITIL V2还不熟悉的人士来说，上述问题会更加严重。因为，ITIL V3的过于宏观和庞大，会让初学者变得严重的不适应，甚至矮化ITIL V3的价值。所以，当ITIL V3刚刚发布的时候，我曾指出对于中国这样的在ITIL应用实践时间还不够成熟的地区，ITIL V3的发布在某种程度上可能会降低人们对ITIL的接受程度。这一点，是我们广大ITIL V3推动者需要警惕的一点。
我们通常所说的将ITIL方法论“落地”，一般可以从三个阶段来看：
首先是“理念落地”阶段，即在组织内部贯彻某种理念，并令其深入人心，以至于融入组织做事的方式。在这种情况下，通常是组织内部的成员之间形成了一种共同的语言，这样也就增强了彼此在工作沟通时的默契(隐性的规则)。在这个阶段，组织内部建立了“潜规则”。
其次是“规则落地”阶段，即在组织内部建立了某些明确的政策、流程和规范制度。这是以一种制度的方式保证组织的成员共同遵守某些预定的“显规则”。在这个阶段内，组织的流程成熟度得到了极大的提高，并且逐渐走向服务规范化和服务标准化。
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