在双方协调合作中保持积极的态度，经常换位思考，为对方的工作提供很好的配合。中国有句俗话：将心比心。当彼此之间能真诚相待、相互支持，如果你遇到困难或需要对方帮助时，一般情况下不会被拒绝，那么和各部门管理者都能建立相对良好的关系时，其下属人员在参与项目工作时自然也不会太怠慢。
制定项目说明，并准确描述各部门职责及其对整个项目的贡献性
项目说明既起到统筹计划的作用又起到沟通的作用，各部门从中了解自己的工作范畴及需要提供的人员配置，并能根据它预测可能遇到的各种问题。
给各部门说明各自的贡献性，可以激发大家的参与热情，防止推脱。
制定项目进度表并按期汇报
向上级及时汇报工作进度，其实质是起到公开监督的作用，通过项目进度表，领导可以一目了然地了解项目进展状况。无论哪个关节出现问题都将导致项目的整体滞后，谁都不会想当出头鸟，所以谁都不会让自己成为拖项目组后退的人。
项目终结后及时提供总结报告
凡事都要有始有终，项目报告既是对整个项目的一个总结，也是对各部门配合工作的评述，更是为相关工作总结经验教训，以便在以后的工作中能更加顺利、有效地进行。
以上其实属于公司内部亚文化，培养好的工作方法和工作习惯往往比硬性的制度更利于自身工作的开展。
另一方面，对于经常有成立项目组必要的企业，应该制定一套完善的项目管理制度。一套良性循环的项目流程图可以帮忙项目组步步为营、稳步前进，及时发现问题、及时处理。在项目管理中可以分为硬件管理和软件管理两部分。
硬件管理包括项目组成员的组合评估、各成员项目工作评价表。这部分管理实际上是为了“做正确的事”。
软件管理包括项目执行中运用的专业工具、项目笔记、阶段成果确认、工作会议纪要等，这些内容都属于基础的方法论，也就是“正确地做事”。
没有规矩不成方圆。在一个严格的管理制度监控下，可以避免很多不必要的失误，减少很多无效的拉锯战。而一个正效应的亚文化则在完善的管理制度上，对整个项目管理锦上添花。
制度化运作项目是主导(余谨赞华(香港)集团高级项目经理)
项目经理张松遇到的“部门墙”问题相信是所有项目经理都会遇到的问题，项目是在一个
比项目本身更大的环境中运作的，项目经理在从事项目管理的工作时需要采用系统的整体的方法。他们需要在整个组织背景下考虑项目事宜。
高级管理层的支持
作为一个临时性的组织，整个项目组的成员都是松散的，需要一个明晰的管理力量来约束和控制，那就是高级管理层的支持。许多项目的影响因素是不为项目经理所控制的，高层的参与支持是项目成败的关键要素之一。
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文章来源：中国项目管理资源网
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